何欣：學會頂層思考，打造成功的人才戰(zhàn)略

　我們?nèi)魏螘r候談起人才戰(zhàn)略，不是就人才談人才，而是依據(jù)“市場-公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-人才戰(zhàn)略”的完整思考路徑去談，因為任何人才工作的起點是業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)工作的起點是市場。

　　人才戰(zhàn)略的目的是為了直接打造人才供應(yīng)鏈，進而間接支撐公司的戰(zhàn)略和指標達成。在我們分析這一個關(guān)鍵的思路和工具之前我想先跟大家分享一個案例。

　　曾經(jīng)爆紅的網(wǎng)絡(luò)明星芙蓉姐姐，最初靠搏出位賺取眼球，在她的推手團隊基于戰(zhàn)略和定位打造之下被重新定義為“勵志女神”，在她成功減肥30多斤后，終于在2015年獲得了“中國網(wǎng)絡(luò)的十大杰出紅人獎”。可見，如果沒有一個清楚的戰(zhàn)略和定位就沒有逆襲成功的芙蓉姐姐。同樣，戰(zhàn)略和定位對公司或者我們個人而言都至關(guān)重要。

　　圖1

　　到底什么是人才戰(zhàn)略呢？圖1中全景式地展現(xiàn)了人才戰(zhàn)略從我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標到組織的關(guān)鍵能力再到核心崗位的識別、人才評估盤點繼任、發(fā)展招聘和保留一系列要素的整個過程，從中可以開宗明義地看到人才戰(zhàn)略整體的設(shè)計及推進的過程。

　　它的源頭是公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，關(guān)鍵點是要抽取出組織的關(guān)鍵能力，同時進行崗位的核心識別，確認崗位的能力要求，以及人才的評估、盤點、繼任，匹配對應(yīng)的一些招聘，發(fā)展保留甚至薪酬和績效等相關(guān)的思路和計劃。

　　人才戰(zhàn)略的頂層邏輯思考

　　人才戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一部分，在任何時候我們提到的無論是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略它的邏輯是完全一樣的，也就是說根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略去思考人才戰(zhàn)略是戰(zhàn)略思考的一條必由路徑。那么什么叫做戰(zhàn)略？其實戰(zhàn)略的本質(zhì)就是立足現(xiàn)在、放眼未來。

　　圖2

　　我在廣東工作的時候，和立白產(chǎn)品線的副總經(jīng)理做過一些交流。當時他問我：“何老師，您長期從事一些人才戰(zhàn)略相關(guān)的工作，那么我們這個業(yè)務(wù)線現(xiàn)在的人才戰(zhàn)略的基本思路應(yīng)該是什么？”

　　任何時候在涉及人才戰(zhàn)略相關(guān)思路之前，我通常會先了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本情況。基于這個問題，我請他先介紹了這個產(chǎn)品線未來1-3年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路。

　　他提到，他所在的產(chǎn)品線屬于存量市場（現(xiàn)在所有的產(chǎn)品是公司過去的強勢產(chǎn)品，比如洗衣粉），考慮未來市場的消費群體可能對于移動性的洗滌用品增加需求，未來1-3年他們準備開始重點布局便攜性洗滌用品。

　　這是一個非常好的業(yè)務(wù)思考，在這個業(yè)務(wù)思考之下他描繪到他們的存量市場和增量市場，他們整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的思考源自于“市場”這個要素。由于市場的客戶消費習慣發(fā)生了變化，他們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也在變化。

　　圖3

　　任何時候人才戰(zhàn)略的思考就是關(guān)于“有沒有人”和“人好不好用”這兩大命題，也是人才供應(yīng)鏈的一個本質(zhì)命題。當一個業(yè)務(wù)管理者開始做業(yè)務(wù)管理的時候，一般會想到四件事：

　　第一步是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚Γ?/p>

　　第二步叫做指標能否達成，也就是利潤應(yīng)該怎么回來，應(yīng)該定什么樣的業(yè)務(wù)指標；

　　第三步是有沒有人；

　　第四步是人好不好用

　　有沒有人+人好不好用，二者結(jié)合就構(gòu)成了一個關(guān)鍵的名詞，叫人才供應(yīng)鏈，這也是很多公司提到人才戰(zhàn)略之下容易提的一個問題。如何解決公司有沒有人和人好不好的問題，這就是人才戰(zhàn)略非常直接的關(guān)注目標。

　　所以當時我對他說，在他的存量市場和增量市場戰(zhàn)略當中，應(yīng)先思考洗衣粉生產(chǎn)線有沒有足夠的人才問題。

　　原有的洗衣粉生產(chǎn)線如果出現(xiàn)人才缺口的話，一個常規(guī)途徑招聘就可以補上。但是你要思考到未來增量市場如果缺人的話，存量市場的人是否可以轉(zhuǎn)移過去，我們叫內(nèi)部的招聘。同時這個人轉(zhuǎn)移到新的增量市場以后，他并不熟悉新的產(chǎn)品線的生產(chǎn)，那么要給他提供相應(yīng)的培訓。

　　如果新的產(chǎn)品線缺乏必要的具有組織能力的管理人才，有沒有辦法從內(nèi)部培養(yǎng)出合適的人，如果不能就需要從外部去招。你招的這個人越厲害，要留住他所花的成本就越高，我們把這種成本叫做保留人才的看護成本。

　　如果你未來要擴張一個新的產(chǎn)品線的話，原有產(chǎn)品線的人有可能要減少，因為原有產(chǎn)品線不會擴大，新的產(chǎn)品線會擴大，這個時候就涉及到人才戰(zhàn)略當中減員增效的問題，你需不需要把多余的人才裁掉，或者把他們轉(zhuǎn)移到一些維穩(wěn)性的崗位當中去。因此，把人由關(guān)鍵崗位剝離到非關(guān)鍵崗位也是一種減員增效的策略。

　　同時你原有的產(chǎn)品線部分的一些管理干部可以轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品線擔任管理干部，對于組織能力來說，個人是不允許有任何的價值觀方面的短板的，但是個人能力可以有短板，組織能力是不能有短板的。

　　管理者的核心任務(wù)

　　我曾經(jīng)寫過一個公式：人才戰(zhàn)略的成功=HR規(guī)劃設(shè)計人才戰(zhàn)略的能力×管理者承諾，還提了一個關(guān)鍵的詞語，叫藍天之上，對應(yīng)的是進取心和敬畏心。那么藍天之下對應(yīng)的是選、用、育、留一系列專業(yè)的人力資源技巧。

　　圖4

　　藍天之上：敬畏心

　　藍天之上實際上屬于組織動力的來源。公司里面的每一個人，每一個員工其實都懷著進取心和敬畏心來到一個組織的。

　　組織是一個權(quán)力治理的結(jié)構(gòu)，由于上級對于下屬具有評價工作的職能，下級則對上級懷有適度的敬畏心。所以我們在操盤所有事情的時候必須獲得管理者承諾。

　　一場活動開頭的領(lǐng)導講話，中間的管理者跟員工的分析，包括結(jié)尾的時候聽取匯報，這都是管理者承諾前、中、后的一些體現(xiàn)。我們在設(shè)計一些與人力資源相關(guān)的活動的時候，必須把管理者承諾這條價值鏈也設(shè)計進去。

　　管理者承諾有兩個要素去影響，一個叫做職級要素，一個叫做O2O要素。

　　當要影響員工的時候需要向上一級影響他的上級，當要影響中層干部的時候，需要上一級影響公司的高管，這就是管理者承諾的職級效應(yīng)；O2O要素即通過其他線上線下渠道獲取管理者承諾。

　　藍天之上：進取心

　　另外一個藍天之上的要素我把它叫進取心，所有的員工在組織中都是懷著發(fā)展性的進取心的。

　　價值交換系統(tǒng)就是關(guān)乎于員工的進取心，員工的行為是我們希望達成的目標，而另一部分是我們掌握的資源。

　　我們需要撬動手上的資源去推動員工達到他所要完成的行為。要先盤點我們手上所擁有的資源，再考慮希望員工改變什么行為。

　　比如，我們手上有的資源叫績效考核，那么就可以設(shè)計為你參加這個活動就有績效考核的加分，反之就有減分。

　　假設(shè)你手上的資源是員工的學習性資源，那么你參加這個活動就可以參與諸如MBA的進修、EMBA的進修等等。你手上的資源是你的資源庫，而你希望員工改變的行為是他對應(yīng)的結(jié)果。這是我們提到的價值交換系統(tǒng)，有的公司推行員工的積分系統(tǒng)，員工完成任務(wù)后給相應(yīng)的積分和福利，這個員工的積分系統(tǒng)也是一種價值交換系統(tǒng)。

　　藍天之下

　　關(guān)于人力資源模塊的劃分有很多不同的說法。比如最早期大家把人力資源分成六大模塊：招聘、培訓、績效、薪酬、員工關(guān)系、人力資源規(guī)劃等，后來有人按照人力資源的關(guān)鍵價值鏈，規(guī)劃出來四個步驟叫做選、用、育、留。

　　近幾年HR領(lǐng)域又給出一個新的思路，叫做人力資源的三支柱。三支柱的模型思考是以人力資源和業(yè)務(wù)的親疏程度來做的劃分。

　　三支柱最關(guān)鍵的部分就是HRBP，除此之外是COE，也就是專家團隊，再往下就是SSC，共享服務(wù)中心。

　　這三個要素共同構(gòu)成了人力資源三支柱的關(guān)鍵內(nèi)容，在三支柱當中最關(guān)鍵的叫做HRBP，實際上國內(nèi)操盤HRBP，也就是人力資源的業(yè)務(wù)伙伴，這個角色比較早，而且成效相對比較好的就是阿里巴巴。

　　阿里早期做了一個叫人力資源政委的機制，優(yōu)選一些既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的人成為業(yè)務(wù)單位的左右手來輔佐他們，更好地達成對人才的考核、識別和任用。

　　顯而易見，在人力資源的所有板塊當中都需要業(yè)務(wù)單元的介入才能使工作更加有效。所以我常說，人力資源不是一個部門，而是一個可使用可操作的工具。

　　一個業(yè)務(wù)管理者在公司里面應(yīng)該管理三項資源，第一是財務(wù)性資源；第二是人力資源；第三個是老板的精力，善于管理老板的精力，也是一個管理者成熟的標志。

　　所以人力資源本體是作為工具而存在的，人力資源部門只是這個工具的執(zhí)行者，而實際使用這個工具的人是業(yè)務(wù)單元。

　　圖5

　　圖5是我對于管理者在人才戰(zhàn)略當中作用的總結(jié)。在任何時候管理者都是人才戰(zhàn)略的一個重要的推動力。

　　一個管理者在公司里面有兩項基本工作，其中一部分工作從事的是商業(yè)管理，也就是前面提到的戰(zhàn)略的落地和指標的達成。而另一個部分從事的是人性管理，人性管理涉及到“藍天之上”的兩項要素，進取心和敬畏心。

　　商業(yè)管理和人性管理共同構(gòu)成了管理者兩項基本工作，而商業(yè)管理對應(yīng)的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人性管理對應(yīng)的是組織能力，一硬和一軟共同構(gòu)成了管理者的基本工作。

　　我總結(jié)出一個公式：

　　領(lǐng)導力=素質(zhì)×績效

　　在任何時候思考管理者的兩項基本工作，對于管理者的選拔甚至培養(yǎng)都會起到正向的推動作用。領(lǐng)導力=素質(zhì)×績效，是30%的素質(zhì)×70%的績效。

　　人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵價值鏈

　　圖6

　　圖6是我提到的完整的價值鏈的思考，在任何時候我們思考人才戰(zhàn)略的第一步是市場發(fā)展；第二步是公司戰(zhàn)略的思考；第三步是人才戰(zhàn)略的規(guī)劃。

　　圖7

　　圖7是一個典型的從戰(zhàn)略目標到人才戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的基本分析。一個公司有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，然后會有戰(zhàn)略計劃，下一步就是要面對有沒有人和人好不好用的問題。在圖右側(cè)，從人的數(shù)量和質(zhì)量方面帶來的一系列挑戰(zhàn)，按照這個公司當時的真實情況列出六點。這就是我跟大家提到由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考到人才戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。

　　圖8

　　圖9

　　為了大家更便于理解，我們以一個工具板的形式來看一下，怎樣由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考到人才戰(zhàn)略。

　　我給出四個框，第一個框是虛擬的某某企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，它有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標就會有戰(zhàn)略實現(xiàn)舉措；緊接著就會有人才戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，那么人才戰(zhàn)略挑戰(zhàn)源自于大家對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下對人才的數(shù)量和質(zhì)量需求的思考；最后一點就是人才戰(zhàn)略的策略，如何在人力資源的選、用、育、留的角度實現(xiàn)對人才數(shù)量質(zhì)量的需求。比如，為了實現(xiàn)人才一定的數(shù)量和質(zhì)量，從招聘、培訓、人才發(fā)展、員工的績效考核、員工關(guān)系等等方面分別應(yīng)該做什么。

　　如何搭建人才供應(yīng)鏈

　　人才戰(zhàn)略的直接目標是為了打造人才供應(yīng)鏈，間接目標是為了支撐公司的指標的達成。人才戰(zhàn)略就是企業(yè)管理應(yīng)該確保他的組織能力和工作流程能夠在適當?shù)牡攸c，適當?shù)臅r機可持續(xù)的提供適當?shù)娜瞬牛詽M足短期和長期的商業(yè)目標。

　　圖10

　　圖10里面有幾個關(guān)鍵詞：

　　組織能力，實際上就是人才質(zhì)量問題，好用的人其實就是一種組織能力，組織能力就是一個組織支撐戰(zhàn)略的軟實力。

　　適當?shù)牡攸c、適當?shù)臅r機，即人才戰(zhàn)略的所有工作受地點和時機的影響比較明顯。

　　可持續(xù)，其實就是我們經(jīng)常提的一個詞叫做人才梯隊，它是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種人才戰(zhàn)略舉措。提供適當?shù)娜瞬牛?ldquo;適當”指符合人才標準。

　　短期和長期的商業(yè)目標，指制定人才戰(zhàn)略的重要目的。人才戰(zhàn)略是什么？是企業(yè)管理應(yīng)該確保組織流程與工作流程，在最后能夠滿足短期長期的商業(yè)目標。

　　圖11

　　圖11里面的一系列步驟涉及到一些關(guān)鍵技巧需要大家去提升。這里面實際上涉及到人力資源選、用、育、留的全部技巧，它都會存在于一場人才戰(zhàn)略的工作當中。

　　最后跟大家再反復強調(diào)我個人提出的公式：

　　圖12

　　如果你的規(guī)劃實施人才戰(zhàn)略的專業(yè)能力是100分，而管理者承諾為0，100×0還是0。管理者承諾就是我們今天提到的這個要素，叫做組織動力，他是一個組織動力的來源，叫藍天之上，專業(yè)占50分，推動力占50分，共同構(gòu)成了人才戰(zhàn)略工作的成功。

　　學習、實踐、轉(zhuǎn)化，這是我們所有人學習的必由之路，希望課程中的案例、思路對大家未來實施人才戰(zhàn)略相關(guān)的工作會帶來一些啟發(fā)。

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　　何欣

　　簡介

　　曾任碧桂園集團營銷學院院長、萬達集團萬達學院教學副總、平安大學首席學習官、華潤置地集團培訓總監(jiān)、家樂福中國南區(qū)講師。16年世界500強從業(yè)經(jīng)歷，連續(xù)工作5家世界五百強企業(yè)，負責多家企業(yè)大學籌建及人才戰(zhàn)略管理工作，并擔任500強企業(yè)的事業(yè)合伙人、業(yè)務(wù)區(qū)域副總經(jīng)理、職能部門總經(jīng)理。