當HR還在為跟不上互聯網、AI的步伐而恐慌和焦慮時，我們發現，互聯網企業正在悄悄私會于傳統企業。在新一輪轉型升級的大潮下，過去不再成立，未來看不清晰。你存在的意義就是被顛覆，最終寫進失敗案例的教科書中。比“被征服”更為可怕的是“不知道會被征服”。對于林林總總的新名詞、新思維，企業從最初的“看不起、看不清、看不懂”，到“追不上”，最后只好站在寫字樓的最高層長嘯一聲“天亡我也，非戰之罪”。
回顧2017年，我們為讀者傾力奉獻了新時代下的管理模式、理念。同時也深深感到，一方面，人力資源工作者承受著企業變革的巨大壓力；另一方面，思維的滯后和新理念的填喂之間的矛盾日漸凸顯。員工在愁，HR在挺，老板咬著牙。何去何從？我們不知道，但可以確定的是，不能坐等“天亡我也”或者“天降良方”，我們要行動起來，找出那個可能征服我們的元素，找到理念的制高點，主動與之示好，實現資源的大整合。
曙光之前的黑暗是漫長而寒冷的，如何在利益、產品、業務之上，找到引起人心靈的共鳴點？這是一個值得思索的課題。本期對話嘉賓，盛高咨詢公司董事長、企業并購整合專家、清華大學等知名院校總裁班課程教授徐沁先生，結合他自身的成長經歷，談一談企業之間在合作道路上如何進行資源配置，衍生出新的價值點。在新年迎來破局點之際，相信本期訪談會給您帶來不一樣的思想撞擊。
你的過去就是未來
關鍵點：跨界思維
記者：上個月去蘇州參加峰會，在一千人的會場里，參會人員在聽課之余，不遺余力地相互交流，尋找合作的價值點。不得不承認，中國幅員遼闊，文化多元，來自北方的我和南方的同行交流時，有諸多感慨：人，不能總在一個地方停留。在黨員學習大會上，我反復思考一句話：我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。在這樣一個發展階段中，無論是企業，還是管理者，或是普通員工，面臨的最重要的問題是轉型升級。新時代要求我們必須越來越智慧，懂得行業發展，把脈未來趨勢，讓企業的發展變得立體化、可視化。我用一個時髦的詞匯來形容您——斜杠企業家，企業老總/高校教授/企業并購整合專家。企業變革的原動力來自于企業家思維的變革，您的職涯軌跡恰好詮釋了這一點，能講講您的跨界思維嗎？
徐沁：很榮幸被冠以這個殊榮。轉型升級從來就不是一個新鮮的詞匯，你從本科讀到碩士，是升級；你從記者轉行做管理，是轉型。重要的是，你的過去能否變成你的經驗，你的現在能否成就未來。無論是年輕時代給老板打工，還是現在自己當老板，我是否有資格成為一個人力資源工作者，不是別人給我定義的，而是一種自我認知，我想把自己定位在一個什么位置。這也就是我們始終倡導的不忘初心，回歸原點。不是回歸從前的自己，而是回歸初心。我喜歡有挑戰的工作，討厭一成不變的模式，并富有極強的學習能力。基于這幾個特質，我不斷刷新自己的履歷。
我在大學畢業后南下廣州工作。在知識型員工還比較匱乏的年代，我靠著力氣、責任、擔當，做到公司的副總。一時間，身上也沾上了享樂的習氣，悖離了自己的初心。25歲那年，我第一次接觸到香港的一位講師，在上個世紀90年代，那位老師一節課的課時費是三萬元。我被這個數字震撼了，第一次感覺到知識的價值，也意識到當時自己職業的天花板。于是，我決定繼續深造，回到山東老家一邊讀研究生，一邊找工作。當時的山東和廣東的經濟環境差距實在太大了，用廣東的思維在山東根本玩不轉，于是我重新給自己定位：找一份五到十年能沉得下心來卻不悔的職業。
我最終鎖定一家投行公司。從參加面試考核的那一刻，我就認定這就是我想要的平臺。當時，我和幾個新員工一同面試，主管給我們一摞大概16萬字的材料，讓我們第二天交出一份工作簡報，急用。對于從來未接觸這個行業的新人，還要在短時間內提煉主干形成簡報是不可能完成的。但既然公司這樣要求，就一定是有辦法的。于是我求助主管，要來以前的范本，熬了一個通宵，第二天按時地交上任務。
事情好像沒發生一樣，我就這樣按部就班地工作了。過了兩個月，春節大掃除，我竟然在舊紙簍里發現我熬了一個晚上做出來的簡報。主管告訴我，這只是一個模擬工作，主要看新員工應對挑戰的反應和工作態度，而只有我符合他們的要求。時隔多年，我也依然在用這種方式選拔我的團隊。過去你能干成什么，決定你今后可能給我帶來什么。我不能改變你的XY，但我可以讓你更有智慧，讓你的勤奮變得更有價值。
簡單介紹了我的過去，是因為我特別認同你剛才的提法：人，不能總停留在一個地方。南北方思維的交鋒對于我個人的成長是有巨大幫助的，包括我后來一個偶然的機會涉足培訓領域，在各大高校講課，現在又成為企業老板，都是源自于我年輕時代的不停跨界。
定位企業并購
關鍵點：順應趨勢
記者：聽完您的講述，我覺得您是一個遇強則強的人。人的潛能總是在某一個節點上被激發出來。您被課時費三萬元的講師刺激了，決定要在專業領域深造；您被“假任務”的選拔人才方式刺激了，決定選擇這家有挑戰的公司。職業是沒有天花板的，許多像您一樣的“斜杠企業家”都有一個共性——跨界。當思維、認知以及生活方式的藩籬被打破，才會在風口到來的時候，一躍而起。您創辦的盛高咨詢像一個70后一樣，經歷了中國從貧瘠走向富裕，從封閉走向開放，從傳統走向現代。縱觀現在的市場，高度的競爭，跨界的突破，您是如何將公司定位在企業的并購整合上的呢？
徐沁：對人力資源的認知，實質就是對中國經濟發展的認知，也是對企業資源要素重新配置的認知。2008年以來，國內經濟新常態特征凸顯，經濟步入穩定中速期。與以往以效率提升、組織優化為特征的管理提升要求不同的是，中國經濟進入結構性調整的關鍵時期。以結構調整帶來的經濟增長要求企業的管理咨詢服務也要發生結構性的改變，不能再以所謂的專業化和職能化管理手段創造企業的核心價值，人力資源作為企業轉型升級中的重要引領性資源必須發生質的變化。
隨著國家“一帶一路”戰略布局逐步落地，越來越多的中國企業順勢而為地加快實施國際化戰略。在這個大背景下中國企業走出去跨境并購，更多地是秉承戰略性投資的理念。“一帶一路”戰略賦予大國的責任感和使命感，主要是倡導共商、共建、共享，通過長期持有、深度合作的方式，促進資源整合，推動海外并購的真正落地，實現共贏。
并購重組是資本市場平臺穩增長、調結構的重要保障，經濟結構轉型階段恰是并購重組的高發期。第一，并購重組是解決產能過剩問題的有效手段；第二，通過并購重組培養新興產業和新的經濟增長點，提升產品競爭力，實現從產品競爭到產業競爭的轉變；第三，鼓勵傳統企業通過并購向服務業轉型，有助于增加第三產業在國民經濟中的比重，推動我國的產業結構升級。
所有這一切都需要跨專業、跨職能、跨領域的管理服務能力與強有力的領導力才能推動，盛高咨詢逐漸從國內排名前十（品牌中國排名）的專業人力資源管理咨詢服務公司轉向專業的并購整合重組專業服務公司，已經具備了這樣的實力。
可以看到近些年來，以BAT為代表的互聯網公司也在尋求實體企業的合作伙伴，大規模并購相對會減少，但垂直行業開始頻繁整合，新巨頭正在變成新的買家，線下巨頭加速進入線上，與線上公司整合，形成新的競爭。當市場上的買家開始增多，他們會直接促進投資的活躍、創業的活躍。每一次行業的重大變革，都是重新考慮這個行業“誕生初始是什么”的時候。
基于國家的戰略背景和商業市場的走勢，我本身也在這個行業積累了豐富的經驗。在我28歲那一年，已在投行公司工作三年，經我手簽字的項目總額也剛好達到28個億。如果說規章制度都擺在廟堂之上，那么我的經驗和資源就處在江湖之中。你年紀小，沒有經過早期的資本市場，從上個世紀90年代直到十年前，中國的資本市場并購還處在一個初級階段，企業之間的并購沒有太大的技術含量，基本都是大魚吃小魚，重頭戲在股權激勵模塊，這恰恰是早期并購環節中最難啃的硬骨頭。也許你會說，投行重要，律師重要，會計重要，但是我們常常忽略一個關鍵點，在企業并購中，人是最核心的，如何進行文化的整合，激發新組織中人的能動性才是重中之重，這也就是我們所強調的江湖里的技巧。這個意識的轉變也是經歷了無數個失敗案例才形成的。所以，我每次在講課時都反復強調，不懂人力資源的人千萬不要說自己懂并購。也是在分析了外部和內部的綜合因素之后，我將公司的重心打在企業并購方面。
火熱背后的冷思考
關鍵點：挑戰風險
記者：當每個行業都在發生整合、交叉以及相互滲透時，萬達集團并購美國傳奇影業，滴滴和快的合并，百合網牽手世紀佳緣，九鼎投資中江集團進而控股上市公司……互聯網并購、地產并購、新三板并購以及國內多行業的海內外并購，資本市場一片火熱。但是冷靜下來，我們又發現，并購中有70%的案例是失敗的。作為資深的企業并購專家，您認為企業在并購中會遇到哪些挑戰呢？
徐沁：我將并購整合分為四個層次。第一個層次，并購方沒有獲得目標企業真正的控股權，也不能影響目標企業的戰略、經營和財務，更不能實現管理和文化的整合。這只是名義上的并購，許多以合并報表、上市圈錢為目的。
第二個層次，并購方能獲得被并購企業的控制權，并在一定程度上影響被并購企業的戰略、經營和財務，主動要求分配股利。在這個層次上，并購企業初步參與被并購企業發展的重大決策，在董事會或戰略經營會議上發表觀點，以影響被并購企業的重大決策。
第三個層次，并購企業會對被并購企業的戰略、經營、財務進行調整和優化，并注重被并購企業在戰略、經營和財務上與并購方形成協同，創造新的價值，但并購方會保留被并購企業的品牌、管理風格、企業文化等。這個層次的并購，并購方會派駐核心管理團隊，對重大的投資方向、經營舉措進行決策。但是，被派駐的代表要在如何和被并購企業更好地融合上花費大量心思。我們曾經操作過江西的一家上市企業，這家企業在全國八家企業投了股份，沒過半年，有一個被派出去的總經理被遣送回去了。他無奈地說，“我就是看著公司投資的8000萬慢慢花光，等花光了，我就可以回家了。”
第四個層次，并購企業會調整被并購企業的管理風格和文化，用本企業的文化去融合被并購企業的文化，最終控制被并購企業的戰略、經營和財務，最終產生協同效應，融為一體。這是最為成功的并購，需要企業具有極強的管理能力和文化整合能力。早期海爾集團采用的“無形資產激活休克魚”式的并購整合，就是成功的并購案例。這要求并購方達到三個條件，一是公司應當是效率和效益的代表；二是公司應當有先進的社會和產業發展方向的企業文化；三是并購方能為被并購方的利益相關者，如股東、員工、債權人、客戶帶來更好的利益。
對照這四個層次，不難發現，企業并購是一個很高大上的商業游戲，可現實中，生生被一些追逐眼前利益的商人玩成了“地攤貨”。在這里我也想勸告那些想要并購的企業，先進行自我預判，看看自己是否適合并購或被并購。
將無形文化結構化
關鍵點：A+B=C
記者：企業并購是一個很大的課題，它涉及戰略、風險、財務、評估等一系列內容。您剛才也反復提到，企業文化的整合才是最高層次的整合，因為這里包含著不可控的因素——人性。縱觀中國歷史，最強大的文化非我大漢文化莫屬，雖歷經幾次外族入侵，卻仍被漢文化或消滅或同化。無論是冷眼旁觀，還是親自試水，您一定清楚企業間文化整合的個中滋味。您認為，在這一過程中，如何處理文化之間的矛盾呢？難道非要斗個你死我活嗎？
徐沁：你提到人性這個詞是非常關鍵的。戰略是可以制定的，風險是可以控制的，財務是可以計算的，可唯獨人性是不可預測的，由人性形成的獨特的組織文化更是不能輕易被改變的。當兩家公司達成戰略合作后，彼此的文化怎么融合？假如A是一個制造型團隊，中規中矩；B是一個技術團隊，追求創新、體驗。兩家公司并購后，是A+B=A，還是A+B=B呢？今天企業面臨的新形勢是，A也消滅不了B，B也不可能完全服氣A，而是一種戰略資源整合，達到A+B=C的效果。
2012年，盛高作為并購整合顧問，參與了南車旗下的上市公司時代新材的跨國并購項目。時代新材主要從事軌道交通減振降噪產品的生產和服務。一個服務于軌道交通的公司，去海外并購一個汽車零部件生產商，這兩家企業怎么結合？
我們平時總講，文化管理是企業最高段位的管理，可是文化究竟是什么呢？這是一個很虛的概念，我向來主張要將文化結構化。舉個例子，我的朋友是一家企業的老總，他的企業文化中有一項內容叫敬業。在南方人看來，敬業就是八小時內完成工作，八小時之外老板就不應該再給員工打電話了；可北方人卻認為，敬業就是把企業當作家，365天都拼命在工作崗位上。同樣是敬業，卻產生了南北方的文化沖突。因此，我們需要再將敬業細分，讓員工達到什么樣的狀態叫敬業。
按照這個原理，我們首先對時代新材進行SWOT分析：央企下屬的上市公司，資金雄厚，做軌道交通，全國頭牌，世界領先，在汽車行業里卻名不見經傳，缺少汽車行業的技術和人才，想要轉型升級，做世界一流企業。做完分析后，我們就開始進行目標篩選，鎖定了德國博格。為了避免一廂情愿，我們還要分析對方想要什么：歐洲的汽車增長率，每年只有1.752%，而全球最大的市場在中國和印度。最大增長的汽車市場一定孕育最大的零配件企業。
基于這種優勢互補，我們達成了戰略合作。并不是時代新材的企業文化把德國博格的企業文化給滅掉了，也不是博格把時代新材給同化了。文化相融不是你的對或者我的對，而是要明確雙方未來面臨的競爭是什么，以這個競爭為目標的文化是什么。最后我們得出結論：必須制定出以中國市場為核心，以德國精細制造為依托，以產生技術為目標的企業文化。在這個基礎上進行結構化的細分。保留了博格99%的原有員工，并在位于德國達美的集團總部創造了40個新就業崗位。截至目前，雙方的并購整合也在良性地運行。
人是并購的核心
關鍵點：破除七七法則
記者：聽您這樣一講，我發現許多企業之間的“牽手”還稱不上并購。有的企業間并購甚至還會引發新的危機，比如離職潮、財務危機等。一項針對來自中國、美國、韓國和新加坡的高級經理的調查表明，有74%以上的人認為，人力資源整合是整個并購整合成功的關鍵。聯想并購IBM電腦事業部時，將原在中國事業部的高層派到美國去，分管各個重要部門。可在實際運營中，這些速成的跨國管理者始終未能找到更好的管理模式，也未能真正融入到美國的環境和團隊中去，巨虧也就在情理之中了。凡是涉及人的工作，一定是最難的工作。這里更像是陰陽結合處，需要有廟堂的制度，更要有江湖的情懷。您多年來一直在二者之間如魚得水，能分享一下其中的心得嗎？
徐沁：我主要分享幾個原則。第一是一致性原則。收購的實施必須與自身發展戰略吻合，純粹為了產生并購利益去做的，跨行業去并購一些企業，成功的可能性很低。并購里有一個宿命論，七七法則，即70%的并購會失敗，成功的30%中有70%是整合失敗的。許多人會陷入一個誤區，我并購一家企業，就會坐享它原有的價值。其實，在很多情況下，并購一家企業要比重建一家企業還耗費精力，這需要企業家有堅定的信仰和格局。雙方企業在并購之后，要達到一種怎樣的目標，這是一種心靈的歸屬，是作為企業家應有的終極思考。
第二是優勢性原則。并購戰略必須是自己優勢的延伸，包括資本、管理、品牌、渠道等方面。近兩年我們發現，馬云在逐漸布局線下企業，他說過，純電商時代已經過去，未來十年、二十年將沒有電子商務這一說，只有線上線下和物流結合在一起，才能誕生真正的“新零售”。互聯網時代，傳統零售行業受到網絡電商的沖擊。未來，線下與線上零售將深度結合，服務商利用大數據、云計算等創新技術，構成未來“新零售”的概念。“新零售”是O2O模式的進化，主要建立在線上線下同步開發，線下商家不僅作為消費商品和服務的提供商，本身也作為重要的客流獲取源，其核心還在于線上線下的融合發展。
第三是文化相融原則。一般來講，一個企業的文化鍛造能力越強，對于并購方來說，整合的難度就越大。例如并購中的強強聯合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個強勢企業去兼并一個弱勢企業，同時并購方的理念需要快速地輸入到被并購企業中，整合的手段和效率是基礎。文化相融的核心不是完全消滅一方，而是相互取長補短，并購后形成的整體應該可以催生出新的文化，達成A+B＝C的效果，而C的形成需要考慮并購后產業未來發展所需要的文化要素。
第四是增值性原則。資產并購后要產生增值的效益，有些并購方進來之后，外部環境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況的發生，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度地發揮，同時借用當地原有的股東企業和并購員工的支持，達到本土化要求。管理這種狀況，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度地發揮和呈現，成本的降低、供應鏈的改善、客戶結構的優化、新技術的整合運用、新市場的開拓等等，一個個小的價值里程碑匯聚成大的業績突破。這些都是因并購而產生的增值，必須放大這些正能量信息以抵消整合過程中的分歧和矛盾對團隊帶來的負能量影響。這不是并購方單方面可做到的，必須融合被并購方原有的股東、管理層和核心員工的支持，最終達到因并購而產生更美好前景的共同認知。英國前首相曾指出，一個企業想要成為國際化公司，必須要有足夠的外籍員工以及多元化的管理方式，讓世界上不同種族的人都可以在里面工作。
第五是整合優先原則。并購未舉，整合先行。這一點是企業在并購中最容易忽視的。模擬一個場景：歷經幾個月艱苦卓絕的爭執、談判，最后終于簽訂了產權轉讓協議，新成立公司召開慶祝酒會，新的董事長舉杯對雙方的管理團隊說道：“經過了漫長的談判我們終于成了一家人，從明天開始我們就要一同考慮我們下一步的整合計劃了。”
而另一個場景：董事長舉杯說道：“經過了漫長的談判我們終于成了一家人，從明天開始我們就要一起執行我們下一步的整合計劃了。”
這兩個場景中，一個詞的變化，誰更容易成功呢？一定是第二個。因為第二個場景中雙方企業已經布局好了整合計劃，簽訂協議僅是一個過程。整合計劃一定是在談判和簽約的過程中完成了，而且不僅僅是一方參與，被并購的一方也參與了，這樣才可以“一起執行”而不是“一同考慮”了。
盡管我講了這么多，可是在實際操作中，企業并購還是有許多不確定的因素。
可以預見到未來的企業收購兼并的數量與體量會越來越大，失敗與成功的案例也會越來越多，收購表面光鮮、內里酸楚苦澀的結果也會讓更多的企業關注并購整合的效能和效果，以人力資源管理、文化管理、領導力管理為核心的并購整合管理能力將會成為眾多行業領導者的稀缺能力，盛高咨詢希望成為行業整合者的優秀合作伙伴，也成為并購整合領域優秀系統方案的提供者。
記者手記
想起陰陽魚兒
“月落烏啼霜滿天，江楓漁火對愁眠。”“一自鐘聲響清夜，幾人同夢不同塵。”“燭憐門外路，塵土暗江楓。”……觀賞于寒山寺外，誦讀其壁上詩句，心情驀地惆悵起來。發圈感慨，物理學專業的妹妹回復：“寒山寺的悲韻正與你多愁女的力場同頻。”
可不，同行幾人都去游運河、觀園林，唯有我在此獨嘆古人惆悵，想來，同頻的力場是可以穿越時空的。
力場，物理學概念。常見的力場有引力場、磁力場、電力場。現代心理學奠基人盧因將力場的概念引入到組織分析中。他認為，任何事物都處在一對相反作用力之下，且處于平衡狀態。這些力量包括組織成員、行為習慣、組織習俗等。
細想來，成功的企業都有相似之處。比如領導者的性格。在華為任正非、萬達王健林、海爾張瑞敏的身上，都散發著強勢的力場。這些力場在某種程度上是同頻的，所以他們才會在各自的領域中產生向心力與凝聚力。
同頻才能共振，進而形成統一的企業文化；只有同頻，才能目標一致、節奏相同，迸發出1+1＞2的力場，共同抵抗同頻力場外的各種引力牽扯。尋找和保持與合作伙伴的同頻共振，是所有企業的核心硬戰。
認識一海歸管理學博士，得知國內引進人才力度之大，就運用所學專業回國創業，主營項目企業并購。令他驚奇的是，在西方解決不了的問題，回到中國即可迎刃而解。
我笑他喝了洋墨水，就忘了自產的陰陽思維。西方人是非黑即白的二分法思維，而中國則是兼容并蓄的思維，簡言之，看似相對立、很矛盾、截然相反的特質竟同時存在于一個人或者公司身上。比如，一方面大膽、果斷，另一方面又謹慎、保守；一方面追求實實在在的利潤，另一方面又很理想主義；一方面堅守核心理念不移，另一方又積極變革行動……而且這兩個特質之間并沒有絕佳的平衡，而且兩種力的因素同垂一體，百般糾結，無法分開，但彼此都在全力促進公司實現最高利益。
中國人的《易經》思維，就是太極中的陰陽魚兒，遇事能轉個彎兒，在圓盤中互相激發，互相照耀，不似歐美那樣，直線思維，套路不變。陰陽文化的有趣，不是兩個理念只擇其一，而是同時存在，有多大的作用力，就有多大的反作用力。
正如斯科特·菲茨杰拉德在陰陽文化的點撥下提出：“對第一流人才的考驗是同時在心里堅持兩個相反的理想，卻仍然能夠運作。”這正是高瞻遠矚的企業應做到的事情。
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