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2018年7月，任正非在郵件中指出：
把人力資源部原來具體管人的權限拿出來，建立一個總干部：管全局協調干部隊伍，管干部能力成長，管干部的后備平衡體系。
任正非指出華為現在的人力資源過于權利中心化，容易“指鹿為馬”。未來華為人力資源體系將包括人力資源體系和干部部體系兩個系統。
2018年9月，雷軍也在郵件中宣布，小米新設組織部和參謀部。
為了保障公司可持續發展，必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置，建立更具前瞻性的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。小米要著手培養、提拔一大批年輕的管理干部，構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。
而阿里巴巴早就構建了自己的組織部和政委體系。
這些企業巨頭不約而同的對人力資源管理體系進行重構，既說明了對人力資源管理的重視，更揭示了在新時代來臨的時候，人力資源管理對企業戰略的意義以及我們要對人力資源管理要有新定義。
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首先，內外部系統性的環境變化，尤其是知識型、智能型社會的到來，90后00后的員工成為職場主力，對于企業的組織管理的要求在發生深刻改變。
人力資源部門要具備更前瞻性的整體布局能力、對戰略決策的牽引能力和支持能力、對組織的賦能能力以及企業文化的變革能力。
換而言之，時代的變化要求企業的人力資源管理角色進行重新定義。而大部分的企業可能還沒有真正深刻的認識到這個問題。
我們在企業管理實踐及顧問經歷中發現：
部分優秀的民營企業站在客戶價值創新的角度“二次創業”，在投入大量資源終于攻克了產品、技術及商業模式的瓶頸、并制定了一個不錯的戰略規劃后，卻往往最終失敗在了戰略執行上。真是“長使英雄淚滿襟”！
這種戰略執行的失敗，在總結時發現總是與公司的組織能力有關。
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組織能力無法跟上企業戰略實施的需求，是大部分企業戰略失敗的關鍵。
而這種組織能力與戰略需求的跟不上主要體現在4個方面：
1、關鍵崗位的人的能力不匹配；2、組織架構設計不支持戰略；3、未配合企業戰略實施進行有效的企業文化變革；4、組織能力發展缺乏遠見，隊伍跟不上發展。
不僅僅是小型民營企業會犯以上的錯誤，哪怕是上市公司，也一再在這幾個方面栽跟頭。甚至有些企業家最后把問題歸結到戰略本身，這與我們企業家對組織與人力資源管理的無知有重大關系。
企業的經營建立在兩個洞察基礎之上：商業的洞察、人的洞察。
而以人為核心的組織能力正是企業戰略落地的基石。
因此我們看到華為和小米的動作，正是優秀企業家對于經營關鍵點的敏銳洞察和有所作為。
要有效落實戰略，在2019年及未來真正實現一些正向有益的變化，我們企業家應該深入的思考下以上四個組織能力問題，并對公司人力資源管理進行重新定義，大力加強組織力打造，實現對戰略的有效支撐。
而人力資源部門，更應該從職能部門演變為經營部門，成為聽得到炮聲的人。
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