在整個HR的板塊里，最難的就是OD（組織發(fā)展）。包括傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)，全中國真正有OD經(jīng)驗并且做得好的OD專家不會超過10個人，因此優(yōu)質(zhì)的OD人才十分稀缺的，被稱為珍貴如黃金都不為過。
為什么稀缺？因為，要提高“一個人”的能力是相對容易的，但要在公司發(fā)展的動態(tài)過程中，去提高“一群人”的能力絕不是一件容易的事情。
作為國內(nèi)首屈一指的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴，在OD領域擁有不小的建樹，同時也是行業(yè)內(nèi)爭相學習的標桿。其中，阿里B2B公司在2012年從港交所退市，組織變革要從原來的3000多人減到最后僅剩800人。面對如此龐大的組織變革，阿里只用了三招就穩(wěn)定了軍心，阿里的HR在此過程中也配合組織做出了很好的變革管理。如此高效果斷的組織變革，不得不說得益于阿里巴巴多年來的企業(yè)文化與核心價值觀，而這二者更是組織行為學科中的重要組成部分。
01
組織發(fā)展的核心競爭力——企業(yè)價值觀
十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，管理團隊的方法絕對是完全不一樣的。
十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好；上到一百人就必須開始講管理，講法制；到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能會隨時崩潰掉。
很多人不理解阿里為什么如此重視企業(yè)的價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，企業(yè)價值觀是企業(yè)最大的管理工具，而阿里的價值觀、使命和愿景，就是阿里最大的核心競爭力。
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指引作用。比如什么錢該賺，什么錢不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。
價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：
一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；
二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
02
組織發(fā)展變革實例：
阿里3000人到800人，三招穩(wěn)定軍心！
2012年，阿里B2B公司從港交所退市，馬云在員工動員大會時表示B2B要從銷售驅(qū)動型公司轉變?yōu)榉招凸尽2B的銷售團隊從原來的3000多人減到最后僅剩800人，員工中雖然有反對的聲音，但最后都很好的妥善處理了。面對如此龐大的組織變革，阿里主要靠這三招。
1
變革前：穩(wěn)定軍心
變革前需要確保員工以及管理層的變革安全感，以達到穩(wěn)定軍心的目的。
1、召開共創(chuàng)會：在組織變革之前，阿里的管理層和HR會組織召開管理流程和變革方法的共創(chuàng)會，在共創(chuàng)會上討論變革時以及變革后的管理方案，討論出具體可行的變革實施方案，確保變革的順暢進行。
2、變動人員安排：阿里HR在變革之前，會和其他BU的老板確認能否接收人員，能夠接收多少人員，崗位的job model是什么，之后為變動的人員推薦職位，保證每個變動人員在變革后都會有去新崗位面試的機會。
3、團隊溝通：對于未變動的團隊需要做到及時有效的溝通，讓員工明白
Why（為什么變革）
How（怎樣變革）
What（變革什么）
Who（誰會變動）
When（什么時間變動）
通過5W，讓員工明白變革的過程，穩(wěn)定軍心。
2
變革中：有效溝通
變革時，管理層會進行有效的溝通交流，HR也會組織工作坊，以穩(wěn)定管理者。溝通首先進行和員工層的交流，其次是和管理層的交流。
1、一對一溝通：
HR會和員工進行一對一的溝通，告知變革原因，對員工的影響，和員工坦誠溝通。這里可以采用八步階梯溝通的方法。
①講述：對已經(jīng)發(fā)生的變革清晰簡潔的進行描述。
②敘述：在講述的基礎上進行初步的互動溝通，構建出形成目前變革狀況的過程事件，擴充交談的信息儲備。
③表達：在表達的過程中形成變革原因的初步邏輯，增加自身的說服力，讓對方自然而然的接受自己的觀點。
④討論：就變革中出現(xiàn)的針對性問題進行深入交流，充分表達自己對變革存在問題的看法，使得對方認可、理解、信任乃至支持自己。
⑤匯報：向?qū)Ψ秸f出變革的種種優(yōu)點，加強對方對自身的認同。
⑥陳述：展示變革的必要性，尊重變革的客觀事實，徹底贏得對方的信服。
⑦解釋：說明組織變革的事實和過程，讓對方認識到變革時必定要經(jīng)歷的過程。
⑧回應：對組織變革整件事進行一個總結性的回應，讓對方對組織變革理解的更為深刻。
2、群體溝通：一對一溝通之后召開群體性會議，會上講述組織的解凍、變型以及凍結等。加強員工對組織變革的認知，獲得員工的支持。
3
變革后：員工關懷
1、 未變工員工
對未變動的員工，通常情況下，裁員事件后的幸存者會有積極的心理感受，因為他們畢竟保住了工作，感到應當更加珍惜生存的機會。但是事件也會增加不確定性和不安全感，使幸存者對前途充滿疑慮。
要接受員工的情緒，接受他們暫時的退縮性的思維和行為，給他一個修復的時間和空間。要允許員工有這些所謂的“不積極”“不樂觀”的心態(tài)發(fā)生。同時HR 要促使管理者開誠布公的和員工交流，這些“擔當”與“誠實”，才會讓管理者重新與員工站在一起，而不是對立面上。
2、 變動員工
變革后要進行對變動員工的追蹤，定期訪談變動員工和變動員工的主管。了解他們的現(xiàn)狀，以及在新崗位的落地狀況，出現(xiàn)問題及時采取措施解決。
阿里通過“三步走”的戰(zhàn)略解決組織變革帶來的巨大挑戰(zhàn)。
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