任正非自我批判：人力資源管控過度，過于權力中心化

一、現在是人力資源管控過度、干部部來自業務一線的人員較少，對業務的具體運作、變化的戰略洞察知之的更少。未來人力資源管理總的體系要進行結構性的調整，把決策權、管理權、執行權分開。

要讓懂業務（人力資源專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課，人力資源優化變革的主力部隊應該從在一線實踐優秀、具有很強洞察與思維能力的指揮員群體或優秀專業人員群體中產生。

總體來說，公司人力資源管理這30年來有很大貢獻，但是還不夠科學。現在公司18萬多名員工、170多個國家，沒有評工資的大困難，沒有評獎金的大困難，沒有配股票的煩惱與困難，就是基本平衡了的成績。現在這些管理存在一些問題與矛盾，但是沒有大的問題和大的矛盾。應該我們從0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準確、管理也常出現波動，這就是我們目前存在的缺點，如何優化，如何使機關從管控型走向服務支持型，讓公司上下左右部門全體全力朝向“多打糧食、增加土地肥力”而奮斗，這是我們改革的一個問題。

公司現在的作戰方式等各方面都在改變，我們的人力資源政策管理為什么跟不上？大家都在批判說我管得細，其實我就是去抓了一些點，通過這些點來激活原有政策這潭水，因為如果大家只是按分層分級、按部就班的去管，經過層層的官僚主義，關鍵問題可能就得不到應有重視與及時解決，那肯定是不行的。

但是我們應該明確，點激發起來后，后面跟上的改革還是要按照一定的規則進行，不能任意性，政策的優化首先一定要深入基層，主動到一線調研，了解政策的實際執行效果和存在的問題，使政策不斷地被優化，不斷地滾動變化，而不是采用擺開架子，大批判、大變革，搞亂了陣腳。也不能等著人家半路來匯報的方式。我們要逐步從管控型變成服務支持型的機關。

以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。首先要明確未來人力資源總的體系的整體定位是為公司找英雄、找領袖、鼓勵員工沖鋒的，管缺點的是道德遵從委員會，管壞人壞事的是審計部。我們一定要首先將HR整體的工作方向明確下來。而且我調查了一些基層HR，基本上不主動學主航道業務，工作時間、業余時間也不下戰場，用主觀意識管控行使權力，而不是服務。不懂業務怎么服務呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走許多人，流走的會不會是“油”呢？那么人力資源專業人員應該怎樣為業務服務呢？

首先自己要深刻明白人力資源管理的模板、方法，幫助業務主管識別員工、評價員工。怎么幫助，你不懂作戰，如何對選拔的干部、專家、職員做客觀的評價呢？若果主管一對照模板，覺得畫得挺像，就照著模板自己畫，也學會了用模板去看干部，這樣你的作用就發揮了。主管重要的是管什么？主管就是要管干部，管干部能做出主要貢獻，能作戰、會管理，不是找“內衣模特”。如果你都不會識別、認識干部，怎么能做得成功呢？最后的結果就是日常管理的僵化。

我強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。人力資源政策管理和干部管理都是推動公司前進的動力。因此，未來公司人力資源管理總的體系包括人力資源體系和干部部體系兩個系統（到了基層組織，兩個系統可以融合，以提高效率與協同），他們不是對立的關系，而是兩個分工各有側重、相互協同的系統，我沒有說絕對要畫一條線來區隔兩個系統的責任邊界，但要有各自的工作重點。

總體上，人力資源體系主要負責公司人力資源政策與規則的體系性、專業化的建設；而干部部體系主要負責在人力資源政策與規則框架下，將政策與規則與業務部門的實際相結合，具體執行人的管理，最終讓政策的效果能達到預期，符合差異化實際需求。

所以，在頂層組織設計上，我們要把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來，建立一個總干部部，總干部部本身是要管人的，管全局范圍協調干部隊伍，管跨領域成長、流動，管干部能力成長，管干部的后備平衡體系……，但現在總干部部連市場都沒管過來，還達不到公司的目標要求。但中央組織部怎么就能管住全國的干部呢？為什么他們可以管好，而我們卻管不了呢？我們要學習，要去研究這些問題。

二、人力資源體系要認認真真把各種規則管好，交給干部部體系去統籌應用；各級干部部是業務領導的助手，要更加貼近業務，把人管好。

1、人力資源部主要管好規則，包括規則的建議，以及對規則執行的監管。

人力資源體系包括人力資源部，以及人力資源部根據必要向下延伸到一定層級的部分專業化組織，共同構成人力資源體系。這個體系就是對于規則的制定建議負責、對于規則的執行予以監督，并輔助相應的干部部更好地將規則應用在各部門的實際管理中。

人力資源部所擁有的權力是規則的草擬權力，而規則是由董事會決策的，這就是規則制定的權力體系的基本結構。當然人力資源部也可以草擬一些授權下的規則制度，董事會允許人力資源部可以審批，這時候人力資源部就批了，但這只是授權，不是你天然的政策制定權力。比如說出差補助啊，一些小事情或者專業的操作啥的，可以授權人力資源部來定。

人力資源部要梳理公司存在的結構性人力資源管理問題，并協助公司建好解決這些問題的標準、框架和機制。

比如今年我們要提拔大概2000個小火車頭，單板王、項目王、各種模塊干將、“螺絲”能手、每個業務的大拿就是小火車頭，要在一、兩年內逐步涵蓋全公司所有崗位的優秀專家、職員。

現在研發里面有A角、B角、C角，其實B角和C角的工作難度可能要比A角更大，過去我們評了很多的A角，卻沒有B角、C角的，所以，我們強調這次申報破格必須要有B角、C角。小火車頭職級調整了，明年我們就要對各種做出各自應有貢獻的一些重要的崗位、角色（車廂掛鉤、鍋爐、電刷、道工……各種角色）進行梳理，解決“全營一桿槍”下相關人群的職級配套問題，這樣不斷梳理，最后就把落后的人分離出來了。人力資源部若不把這些結構性問題理出來，只會越管越細，越管越嚴，卻管出了一批乖孩子。

崗位稱重和個人職級晉升管理現在存在一個大問題，過去簡單的強調結果導向，也阻礙了員工專業能力的強化。比如說你打了200斤糧食，那時打下了200斤糧食就獎勵你80斤或給你五級專家了，但你的實踐能力可否持續呢？而且是否有200斤糧食可能是前任土壤肥力大而產生的，你是如何持續增產的呢？能持續貢獻當然應該升級，不管怎樣做出成績，獎金是應該到位的。

再者，現在AT團隊的權力太大了，特別是全面掌握了對專家的評定，往往容易指鹿為馬，也一定程度妨害了各項專業通道的建立，導致不重視專業能力的切實提升，我們勞動質量和能力一直都在下降，往往一大批人哄擁而上，卻做不成事情，現在公司里的南郭先生還是有一少部分的。

我們要看到，過去依賴AT線管人也管能力，是因為主管本身是從業務中來的，對業務能力熟悉，業務種類也不多，所以沒有出現大的問題。但是現在，業務種類大大增加、復雜性越來越大、業務發展又快，對員工的專業技能要求是越來越高的，主管原有的技能與過去的經驗積累可能很難跟上當前與未來業務變化，過度依賴AT可能影響到我們專業能力的進一步發展，當然，我們的行政主管也必須要持續學習，不斷洞察業務變化、持續提升專業能力，公司不存在只做管理、不作戰的主管。

所以，人力資源及干部體系，要幫助主管做出合理客觀的評價。根據業務發展，我們要不斷建立和更新很多標準，人力資源部就是要從管規則角度去思考，而總干部部更多的是要從管人的角度去思考，兩個方面都一定要真真實實的管理到位，才能幫助打勝仗。

我們也看到有些規則是正確的，比如說，榮耀去年有一個14級干部拿了100萬獎金，廣州企業網的一名14級員工也拿了100多萬的獎金，但是沒有提到18級。為啥？就是提級還要看他有無持續貢獻能力，他的能力沒有跟上來，那獎金是不能少的，但反映任職能力的個人職級暫時不能給他，因為能力沒跟上，也可能是偶然做出大貢獻，一次兩次碰上了，但不可持續。所以人力資源部就是要認認真真把各種規則管好，包括內外合規，總干部部就是要去管好規則的運行與適配。

針對代表處的考核基線，怎么就建立不起來呢？考核基線就是在不斷循環評估過程中逐步建立起來的。比如把過去3年代表處的考核指標數據拿出來評估一下，求出平均值，就能確定一個假設，再以此假設就能建立一個有激勵的基線，這個假設基線推廣以后，看看是否有垂直進步，每年再循環評估一下，三年就明白合理點在哪兒。

非洲業務很艱難，基線再稍微差異化調整一下，一點點無窮地逼近現實，就形成不同地區的考核基線，這個基線用過去的統計和方法就能得出來。確定這個基線以后，我們就會發布一個白皮書，一國一制、一品一策就出來了。當然若產業環境、客戶方面發生比較大的變化，或者業務發展進入不同的發展階段時，就要實事求是的及時合理調整基線。人力資源部就要在不斷循環評估的過程中提出規則并持續優化。

2、總干部部是公司整個干部管理的COE（注：center of expertise，領域專家）。要把干部、專家、職員全部納入進來，面向不同業務和對象進行政策適用的差異化匹配。

人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩；干部部體系就是管好水里的船和人，讓船及人在河道內的主航道里跑，追逐百舸爭流，沖擊上甘嶺。干部管理的理念、標準、流程、授權原則的建設管理，要導向科學的管理和沖鋒。干部部體系包括總干部部以及在各部門的干部部。

干部部體系在執行規則的過程中，總干部部要引領好各級干部部履行好管人的職責，但總干部部的職責不是調配到具體干部與人才，總干部部要對各部門、區域的關鍵干部與人才拿出評估意見，幫助公司培養關鍵干部與人才梯隊建設，協調關鍵干部與人才流動，讓公司整個干部與人才盤子靈活運作起來。

總干部部也是公司董事會干部管理上的支撐機構，對直管干部、專家、高級職員進行考察、評價，與AT團隊建議成為兩個獨立的意見。

總干部部也要分層分級去授權，干部與人才任用的權力執行應該在各部門主管與相應的干部部。使用部門有提名權，上一級部門有審批權，這就是兩級審結，針對少數特殊的情況，可以有三層管理。不要一個基層系統部主任的任用都要報到公司來批，有必要嗎？地區部就可以批了。

但監管權是中央直接到基層，人力資源部對政策在公司范圍內的執行、總干部部對各部門干部與人才的日常管理都有各自的監管權，中央沒有放棄監管權。

3、公司通用規則的架構與方法管理在人力資源部，規則的應用與適配管理在總干部部。在公司未來人力資源管理的總架構中，人力資源體系和干部體系是規則制定與應用的分工，干部部體系在人力資源體系提供的量化框架下做事。人力資源部還要管好考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作，總干部部要重點管好后備干部的選拔、培養、考核、彈劾。

考核報表的責任主體是人力資源部，考核報表是給總干部部及各級干部部開展考核工作提供基礎，人力資源部根據公司確定的虛擬計算考核模式，確定各部門崗位工資、獎金管理等有關框架，然后就交給干部部體系去分配。配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理操作也歸干部部體系管，由各干部部去和各自業務主管討論，形成發放清單，交給人力資源部共享服務去發放。配發不公平、不正確，審計部門、有關業務部門，還有群眾自然會提意見。但不是提給人力資源部的，而是提給那個干部部和業務主管的。

人力資源部要負責好公司專業的人力資源支撐服務，比如招聘政策與專業操作平臺、針對不同人群的任職資格和學習發展宏觀框架等，這樣，各部門的主管和干部部就可以充分利用專業化的支撐體系，開展各部門差異化的考核、招聘和員工能力提升工作。干部部體系要切實做好干部與人才的資格認證管理，以牽引干部與員工在作戰勝利的同時持續提高，避免南郭化。

干部部體系要特別注重后備干部的選拔、培養、考核和彈劾，要學會與實踐新方法，讓自己的人員選拔視線穿透厚重的組織層級、到深海中去識別自己涌現的“自然領袖”，為他們提供挑戰性機會。通過壓強式考驗，檢驗干部苗子的真才實學，相信那些心懷高遠、績效優良、敢于擔當、朝氣蓬勃的苗子一定能突破層層組織、在風雨中茁壯成長起來，他們就能構建支撐公司未來發展的干部后備隊伍。

三、人力資源體系要從權力中心變成服務支持中心。人力資源改革首先是強調深入戰場，人力資源的價值就是要懂業務、做好業務的助手，多一些適應業務的構想。

我們要把權力分開，業務領導直接管干部與人才，不再兩張皮運作，人力資源體系和干部體系都是支撐機構不是權力機構，從權力中心變成服務中心。要搞明白服務對象，為誰服務，首先就要懂得誰。誰是最好的HR呢？趙剛，李云龍的助手，他和李云龍配合很好，學明白了戰爭，最后升得比李云龍還快。

政治部主任也要會打仗，你要不會打仗，你怎么為軍隊服務？消滅滿廣志的112師，所有師旅長都在演習中“犧牲”了，是一個政治副主任帶著打贏的。這是全軍唯一一個戰勝滿廣志的師。我們的改革落后于軍隊，落后于國家。人力資源的改革首先是強調人力資源與干部部人員要深入戰場，自己獨立承擔一個任務的計劃、預算、核算，我就算你開始搞明白了一點。

我對法務部的批示，不要做世界最好的法務部，我要的是最適配我們生產的合作者。我對財經管理部的批示，不是要做世界最好的財經管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什么叫緯線呢？就是你服務誰就要懂誰。財務不懂的時候就要讓一些懂業務的干部轉到財務，財務的干部也去業務實操，要去懂業務。我們的人力資源也是這樣，就缺趙剛，優秀的HR就是趙剛呀。不實戰，你是學不了趙剛的，也要學鄧小平，鄧小平不會打仗，他是個政治家，但他腦子是有構想的。

你們去好好看一下《歷史轉折中的鄧小平》，這是鄧小平改革管理時期的講話，看看他是怎么做好一個政治家的。我們的HR其實真正扮演的角色就是去做業務的助手，我們自己也要多一些構想。我希望總干部部和人力資源部認真反思，帶動整個人力資源團隊與人員，深入業務，好好研究，搞明白。