為什么漲工資不能激勵(lì)你更努力？

別騙自己了。

以往我們總想培養(yǎng)員工工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性，然而我們成功過(guò)嗎？

如果幾個(gè)員工工作不努力，抱怨工資低，企業(yè)給他們漲工資，從2千元漲到2萬(wàn)元，之后還會(huì)不會(huì)有不努力工作的人？當(dāng)然還有。而且不努力工作的還是同一批人。

有次講課講到這里，有個(gè)同學(xué)特別激動(dòng)地跟我說(shuō)：“許老師您說(shuō)得太對(duì)了！過(guò)去我想把企業(yè)效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)工資雖然漲了，目的卻沒(méi)達(dá)到。”

為什么會(huì)這樣？

薪酬首先解決的不是激勵(lì)問(wèn)題，而是公平問(wèn)題

一項(xiàng)研究表明：?jiǎn)T工的工作狀態(tài)并不會(huì)因?yàn)楣べY的上漲而得到持久地改善。

因?yàn)樾匠瓴唤鉀Q激勵(lì)問(wèn)題，它首先解決的是公平問(wèn)題。

人力資源的公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是組織內(nèi)的公平比較，一個(gè)是市場(chǎng)供求。

舉個(gè)例子，我們?cè)趯W(xué)校當(dāng)老師，比如一個(gè)月給1萬(wàn)塊，你不滿(mǎn)意，漲到5萬(wàn)，你就滿(mǎn)意了？這個(gè)時(shí)候其實(shí)既沒(méi)有滿(mǎn)意也沒(méi)有不滿(mǎn)意，因?yàn)槭袌?chǎng)上我值這個(gè)錢(qián)。

與此同時(shí)，組織內(nèi)薪酬的公平性會(huì)受市場(chǎng)供求的影響。

比如，相比于人力經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)中的不可替代性更強(qiáng)，他在企業(yè)中的崗位價(jià)值就應(yīng)該更高。

但財(cái)務(wù)人員的市場(chǎng)供給往往大于人力，這就導(dǎo)致他在組織內(nèi)的崗位價(jià)值有所下降。最終的薪資，應(yīng)該是組織內(nèi)公平比較和市場(chǎng)供求公平性之間的權(quán)衡。

只有當(dāng)你開(kāi)的工資超過(guò)組織內(nèi)和市場(chǎng)供求權(quán)衡相較后確定的基準(zhǔn)線(xiàn)，那才可能起激勵(lì)作用。

“雙因素理論”：個(gè)人能力越強(qiáng)，越能被激勵(lì)

20世紀(jì)50年代，美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動(dòng)機(jī)因素”和“衛(wèi)生因素”。

“動(dòng)機(jī)因素”指一系列增加工作滿(mǎn)意度的因素；而“衛(wèi)生因素”若管理不得當(dāng)，則會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的不滿(mǎn)。

“衛(wèi)生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關(guān)系以及工資；“動(dòng)機(jī)因素”包括認(rèn)可、責(zé)任、晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人的成就感和發(fā)展?jié)摿ΑＳ煤沾牟竦脑?huà)說(shuō)，“個(gè)人能力越強(qiáng)，就越容易被激勵(lì)。”

圖片來(lái)源：《商業(yè)百科》，英國(guó)DK出版社

在這個(gè)理論中，工作的不滿(mǎn)與滿(mǎn)意是同等重要的。

除非衛(wèi)生因素管理得當(dāng),否則無(wú)論動(dòng)機(jī)因素有多強(qiáng),員工都不會(huì)努力工作。同時(shí),衛(wèi)生因素本身雖然并沒(méi)有激勵(lì)作用，但衛(wèi)生因素的滿(mǎn)足會(huì)降低不滿(mǎn),為激勵(lì)打下基礎(chǔ)。

所以我們看到，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，薪資水平其實(shí)只能算“衛(wèi)生因素”。它或許對(duì)招聘和員工留任有好處,但是對(duì)激勵(lì)員工努力工作，沒(méi)我們想象的那么有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業(yè)排在最優(yōu)雇主榜單前列的例子并不多見(jiàn)。

金錢(qián)很重要，但工作場(chǎng)所的激勵(lì)遠(yuǎn)比單一的財(cái)務(wù)報(bào)酬要復(fù)雜得多。要激勵(lì)員工，你必須創(chuàng)造條件讓他們獲得成就感、享受責(zé)任、獲得工作上的認(rèn)可。

員工價(jià)值必須被認(rèn)可，且認(rèn)可必須具體化、可視化

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理理念與過(guò)去相比，已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，曾經(jīng)是員工的生存依賴(lài)于企業(yè)的成長(zhǎng)，而今天，企業(yè)的成長(zhǎng)必須依賴(lài)于員工的價(jià)值創(chuàng)造。

這種轉(zhuǎn)變，也要求員工的價(jià)值在今天必須得到承認(rèn)。

一項(xiàng)針對(duì)于企業(yè)家和管理者的研究表明，當(dāng)員工的敬業(yè)度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當(dāng)員工敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。

換句話(huà)說(shuō)，真正影響組織績(jī)效的是員工的敬業(yè)度，不是考核，不是用張表就可以把企業(yè)的業(yè)績(jī)帶起來(lái)了。

那怎么才能提升員工的敬業(yè)度？福布斯雜志就得出結(jié)論：對(duì)員工敬業(yè)度的最大激勵(lì)因素是——認(rèn)可我！

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題也有一項(xiàng)調(diào)查。大家看那些認(rèn)可文化強(qiáng)的公司，員工敬業(yè)度是78%，而認(rèn)可文化弱的公司，員工敬業(yè)度才34%。

我們?yōu)槭裁从X(jué)得員工不好管？員工流動(dòng)性大、組織沒(méi)績(jī)效，你以為只是敬業(yè)度的問(wèn)題，其實(shí)這背后是你企業(yè)認(rèn)可文化的問(wèn)題。

我們接著看一項(xiàng)全球調(diào)查。在受到認(rèn)可的員工中，71%的員工會(huì)加倍努力，也即，他的敬業(yè)度會(huì)提高兩倍；53%的人會(huì)產(chǎn)生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認(rèn)可，這就是員工最深的期待。

認(rèn)可員工和員工被認(rèn)可已成為人力資源技術(shù)、思想和方法的核心指向。

1、總報(bào)酬模型

什么叫員工認(rèn)可？什么叫認(rèn)可員工？

早在2006年，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)就提出了總報(bào)酬模型。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，僅靠薪酬是不能解決激勵(lì)問(wèn)題的。

所謂總報(bào)酬是指員工認(rèn)為的所有重要的東西，過(guò)去我們認(rèn)為只是工資、福利，其實(shí)還有其它因素。

現(xiàn)在的年輕人更多關(guān)注什么？是否被認(rèn)可、工作和生活的平衡、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，這三點(diǎn)恰恰是我們一直所忽略的。

我們可以看到，世界財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)，有88%用了多種以上認(rèn)可激勵(lì)方案，有77%已經(jīng)擁有了三個(gè)及以上的認(rèn)可激勵(lì)方案，有54%擁有部門(mén)級(jí)別的認(rèn)可激勵(lì)方案。

認(rèn)可的方法已經(jīng)成為全球企業(yè)最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？

2、讓“認(rèn)可文化”具象化、數(shù)字化、可視化

如果大家有興趣，可以用一個(gè)小工具，叫微認(rèn)可。所有的工作信息都在此呈現(xiàn)，其實(shí)這就是用數(shù)據(jù)來(lái)把握員工動(dòng)向，最終它也能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核了。

比如說(shuō)什么叫文化認(rèn)可？當(dāng)員工的行為是你企業(yè)所倡導(dǎo)的，你就給他一個(gè)積分，這也類(lèi)似于我們常說(shuō)的積分管理。

大家可能會(huì)覺(jué)得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當(dāng)然高興！

想想你每天在朋友圈里發(fā)表觀(guān)點(diǎn)或轉(zhuǎn)發(fā)文章，你最希望你的朋友們做什么？點(diǎn)贊啊！這就是認(rèn)可，這是人性的特點(diǎn)。

同理，業(yè)績(jī)認(rèn)可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關(guān)懷呢？員工過(guò)生日了，他的小孩獲獎(jiǎng)了，也可以給他個(gè)積分。還有懸賞大廳，誰(shuí)遇到了難題，我們可以在里面懸賞，誰(shuí)幫助解決了，給幫忙的人積分。

最后這些積分都可以和員工的福利關(guān)聯(lián)在一起。

這種方式還可以讓你從積分?jǐn)?shù)據(jù)上了解到員工是否有流動(dòng)的意向，從而能夠讓你早些關(guān)注這個(gè)員工的改善、提高和指導(dǎo)，防患于未然。

數(shù)字化管理沒(méi)那么復(fù)雜。我們需要做的，就是把自己公司認(rèn)可的東西具象化出來(lái)，形成可參照的標(biāo)準(zhǔn)。

像科勒公司提出4C精神，那就把這種標(biāo)準(zhǔn)放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，只要有員工發(fā)生符合4C精神的行為，就能獲得積分。

再比如東阿阿膠提出的10項(xiàng)倡導(dǎo)行為，也可以放在數(shù)據(jù)庫(kù)里面，只要符合倡導(dǎo)的行為發(fā)生，就給積分。這種方式甚至能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核。

小結(jié)：做企業(yè)看文化，用人看價(jià)值觀(guān)

激勵(lì)員工、認(rèn)可員工到最后，其實(shí)就是挑選和培養(yǎng)符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)員工的過(guò)程。記住一句話(huà)，做企業(yè)看的是文化，用人是看的是價(jià)值觀(guān)。

杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑒的。

韋爾奇在選接班人時(shí)提出一個(gè)模型：績(jī)效和價(jià)值觀(guān)用人矩陣。價(jià)值觀(guān)其實(shí)就是文化。

績(jī)效好，又接受我價(jià)值觀(guān)的，也就是第二象限，這是我企業(yè)所需要的人，要重用；

績(jī)效不好但認(rèn)同我價(jià)值觀(guān)的，即第四象限，企業(yè)給你第二次機(jī)會(huì)；

如果你業(yè)績(jī)不好還不接受企業(yè)文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉；

還有一類(lèi)員工，第一象限，有業(yè)績(jī)但不接受價(jià)值觀(guān)，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)組織的破壞作用越大，這些人也得走。

而我們小企業(yè)用人往往急功近利，可能會(huì)采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破壞的是你的企業(yè)文化。

如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡(jiǎn)單。