企業全球化的人才問題怎么破？

隨著中國企業飛速發展，全球化戰略成為必然選擇，但走向全球化之路絕非坦途。《哈佛商業評論》中文版專訪了韜睿惠悅（Towers Watson）人才與獎酬咨詢全球董事總經理朱莉·蓋博爾（Julie J. Gebauer），她認為中國企業在全球化過程中，跨文化和人才管理是關鍵挑戰。

中國企業全球化，每一步你將面臨什么？

根據最廣為流傳的定義，全球化是一個“（社會）關系和交易的空間結構轉型”。韜睿惠悅用5個不同階段來描述全球化的生命周期：出口、初始擴張、多國化公司（multi-domestic)跨國公司和全球化公司。

Step1出口商

這一步看似簡單，卻意味著要建立國際網絡（一般是白手起家），要與其他國家的分銷渠道協調配合，擁有國際化產品與服務，并為適應國外市場而進行改造。這一階段沒有太多的人力資源問題，僅僅是涉及招聘當地銷售支持人員或外派一些人員。

Step2初始擴張

在這個階段，企業開始更關注海外下屬公司，并且關于跨地區管理人才的“怎么辦”問題開始浮現。比如，如何設計外派人員計劃，如何規定并實施一些當地政策和項目，如何引進一些人力資源信息系統、并解決基本的管理問題和與總部的通信問題，如何確保國外機構的合規性等。

Step3多國化公司

在此階段，多國化公司會再次發現經濟上的“怎么辦”問題：它們引進市場驅動的項目；考慮成本效益、引進費用和績效管理程序。核心人才的執行計劃也往往在這一階段落實到位。

此時，企業開始開展對外企業并購，并需要在盡職調查和管理并購方面變得更加專業。對公司和標桿管理數據的獲得與收集變成了當務之急。各個分支公司都有著自己的專業性，但是這些單位表現得更像獨立公司。各個分支之間只是有著少量合作與協同。

Step4跨國公司

跨國公司這一階段要比多國化公司更加協調統一。這顯然意味著跨國公司在各業務單元以及人力資源流程上更老道。在這個階段，企業更關注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理；它們建立一個全球性人力資源構架和全球項目；他們引進共享服務并制定公司治理原則。

全球流動項目和全球性繼任規劃變得更加相關，通常成為跨國公司的進程，也意味著對程序合理化、協調化以及重要性的整頓。所以企業必須在變更管理、交流方式、對人力資源數據和信息系統的戰略使用等事項上更加專業化。關于企業并購，跨國公司不僅必須專注于詳盡的盡職調查，還要專注于及時并適當的合并后整合（PMI）。在此階段，往往會有一股力量推動總部集權化。

Step5全球化公司

企業更關注取得全球化協同效應，更關注以一個大型整合的組織運轉，以及進行“整個公司”的溝通。管理人才和培育領導力的戰略定義在全球化基礎上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語水平、流動性并擁有全球化心態成為關鍵發展環節。

企業不僅僅收集數據，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個階段的企業會形成一個全球化領導團隊并將全球性系統落實到位。正確的全球性管理框架，能與企業的商業策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價值觀。

以上生命周期描述了企業全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經歷這五個階段。事實上，韜睿惠悅的《亞洲開拓者（Asian Trailblazers）研究》顯示，很多中國公司國際化時跳過了上述的一些階段，直接躍進下一階段。

人才戰略先行

中國企業全球化的人才發展戰略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發展戰略能針對不同的雇員類別量身定做。

在其他方面，人才管理戰略將關注于企業吸引力、人才保留、闡明并傳達鮮明的員工價值觀以及執行整體獎酬策略。不論什么類型的公司，人才戰略至關重要的一點是它必須要與企業的整體戰略保持一致。

全球化人才戰略需要能培育多文化心態，獎勵樂意承擔風險并移居海外的員工，設計容納/準許/提升階段的國外職業道路，選拔對國際化文化敏感的領導者并培養一些國際化技能，比如提高英語水平。

全球化文化指引行動

文化是一個常用的詞，但并不總是被充分理解。韜睿惠悅把它定義為存在于公司內并影響做法的共同信仰（明確的或不言明的）。在這個意義上，“全球化文化”是一個了解并支持企業國際化發展，視國際企業為目標的文化。它是員工和領導共有的信仰，與信奉多元化環境、不斷變化、整合收購、懂得新市場、新環境和靈活的行動是一致的。

研究證明，通過不同競爭手段，成功的公司都有不同的企業文化，但和他們各自的戰略目標一致。把企業文化和理想案例相比較，我們能夠測量企業文化支持企業戰略的程度，即文化和戰略的匹配度。

一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對性的人力資源戰略所應對。所以，在面對國家文化區別之前，跨國企業必須首先衡量自己的企業文化是否和側重于國際增長的戰略相匹配。

Case1 英利海外人才管理：充分放權

英利綠色能源控股有限公司（以下簡稱英利）是一家太陽能企業，現在已是同行業中數一數二的企業。它從1998年涉足太陽能光伏行業，就把目標瞄準了全球化市場。英利從無到有贏得全球化市場主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市場、管理放權。

在海外人才管理方面，英利的做法是充分放權。許多中國公司在海外設立分公司時，一般做法是外派管理人員，英利設立眾多的海外分公司，沒有外派一個人，全部是從當地招聘。這雖然跟光伏行業缺乏國際化人才相關，主要還是英利堅持信任和賦權的管理文化。

對分公司經理層的人選，英利特別重視。公司CFO王亦逾說，對于分公司的一二把手，CEO苗連生都要親自把關。一旦總經理和副總選定后，其他人員全部由經理層負責招聘，總部不再插手。

英利招聘的各地分公司經理人員都比較成功，現在像美國、歐洲分公司的負責人已經工作了六七年，成為英利的老員工。英利在2009年招聘的美國分公司總經理羅伯特·佩瑞納(Robert Petrina)，已經成功地把分公司人員發展到40多名，年銷售額3億美元。

在管理和運作方面，分公司也非常獨立。越是成熟度高的市場，比如歐美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司幾個核心管理人員認同英利的文化，但在日常管理中，全部采用當地的管理風格和遵循當地文化。具體而言，除了投資、擔保等外，英利各個區域市場都能自主決策。（李全偉|文）

Case2 遠景全球化：堅持普世理念

2007年在江蘇成立的遠景能源(Envision Energy)（以下簡稱遠景），已經成為類似蘋果模式軟硬件一體化的全球性公司。目前，遠景已完成了丹麥、美國、中國等地的全球戰略布局。遠景創始人張雷把企業全球化歸為三個關鍵因素：全球布局+合縱連橫+普世理念。

遠景認為一家成功的全球化企業必須贏得頂級人才的尊重，贏得多邊市場的尊重。怎么做？核心有兩點：一是確立普世理念；二是把理念做實落地。

遠景的公司使命是：解決人類可持續發展的挑戰。這句話聽起來并不驚艷，其實隱藏了兩個關鍵要點：其一，致力于全球化的企業，不能為自己染上區域色彩，比如“打造民族企業”等，價值觀要建立在對各國文化的了解和尊重的基礎上，“我的使命是為全人類解決問題，不限于中國。”其二，遠景把“解決挑戰”確立為公司哲學，具有極強的普世性。

如何把普世價值觀做實呢？張雷的方法是，打造一個以“解決挑戰”為導向的經營管理體系。例如，在組織結構管理方面，追求扁平化結構，發動整個組織協同解決挑戰。遠景在組織結構上只有兩層，決策層和作業層：作業層員工面向橫、縱和區域等三個方向匯報，橫向打破了部門邊界，縱向做到了管理層級最小化，運營效率非常高，員工處于一種主動性極強的自管理狀態。

遠景的人才管理體系是“挑戰者體系”：HR各項職能都是圍繞著“解決挑戰”進行制度設計，追求“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，打破論資排輩。張雷自身也傾向于民主式的領導風格，每個月都有一天是“對話CEO”日，任何員工都可以在現場向張雷提問；平常，員工也可以直接給他發郵件討論問題。

挑戰圖譜是遠景發明的業務考核工具，它替代了傳統的KPI，每到年初，不論職位高低，員工都要提交自己的“挑戰計劃”。員工挑戰級別從10級一直到22級+，評審團、直接上司根據每名員工解決挑戰的結果來定義員工能力，挑戰圖譜也會與年終獎金、年底整體評估建立強關聯。

張雷說，我們不給員工設定具體指標，我們讓員工自己決定“解決什么挑戰”，員工更愿意主動給自己加碼。在挑戰圖譜下，員工天天都在琢磨，還有什么挑戰可以去解決。（王豐|文）