留住人才，150年歷史的雀巢是這么干的

重視人，才可留住人。盡管在新時代，雀巢的人才發(fā)展規(guī)劃一直隨著業(yè)務需求與外界環(huán)境的變化而調(diào)整，但“以人為本”的理念始終未變。

在雀巢工作22年的大中華區(qū)學習與發(fā)展總監(jiān)朱美玲表示，“獲取人才的方式無外乎3個“b”——買人（buy）、借人（borrow）、培養(yǎng)（build），而相比前兩者，培養(yǎng)帶來的人才忠誠度不可估量。在共同的工作和培訓經(jīng)歷中，員工對彼此和對公司的感情越來越深。事實上，除了我，雀巢還有很多‘老人’，二十年、三十年的工齡不在少數(shù)。”

雀巢的前任CEO之一赫爾穆特·茂赫（Helmut Maucher）曾反復提及管理雀巢公司的首要原則，即“必須以人和產(chǎn)品為導向”。這番領悟支持雀巢屹立了150年，長期站在行業(yè)之巔。

重視培養(yǎng)，百年一貫的人才價值觀

雀巢對人才的認知是百年一貫的，從一開始就建立了基本的人才觀。

茂赫列出基本的管理原則之后，由繼任CEO彼得·包必達（Peter Brabeck）傳承修改。盡管這個時代，人才價值觀的措辭有所調(diào)整，但基本原則是不會變的。比如，尊重、信任、誠實、融合、精益求精、持續(xù)改進、積極的態(tài)度……這些仍然是構建雀巢人才價值觀的基石。

高管們認同培訓的影響力，將培訓當作非常重要的公司運營工具，這是雀巢重視人才培養(yǎng)的基本因素。

在雀巢，培訓有7個目標

雀巢高管們認為培訓有七大作用，也希望在培訓上的投入最終能達成這七個目標。

第一，傳播公司文化。

瑞士總部的一些價值觀與原則在經(jīng)年累月的考驗下，非常值得推廣。

公司高層將培訓作為傳播渠道，希望能將這些價值觀傳遞給每一位員工。雀巢相信，每個員工都是個人職能領域的領導者，盡管他也許并非處于管理崗位，但仍具備自身的影響力。因此，只有當每位員工都了解且遵循公司的價值觀與原則，公司的正統(tǒng)文化才會得到有效傳承。

第二，教授產(chǎn)品知識。

對于業(yè)務人員而言，產(chǎn)品知識非常重要。

雀巢的產(chǎn)品不下萬種，每個業(yè)務單元的員工都需要了解相關產(chǎn)品是什么，為什么要去銷售，其質量如何等。業(yè)務人員應該信任自己公司產(chǎn)品，對其了如指掌，就好像產(chǎn)品大使一般。

此外，雀巢的愿景是“營養(yǎng)、健康、幸福生活”，由于食品公司的性質，員工還需參與一套關于營養(yǎng)的培訓。“我們每個員工都要認識到，雀巢每一個產(chǎn)品當中含有哪些營養(yǎng)元素，為什么比其他公司的產(chǎn)品更好。”這種培訓在雀巢又稱為培養(yǎng)NQ（Nutrition Quotient），由專業(yè)的營養(yǎng)師進行指導。

第三，確保食品安全。

作為全球最大的食品公司之一，雀巢必須對品牌負責，食品安全是重中之重。因而，合規(guī)培訓在雀巢也有著重要地位，相關人員須熟知國際以及大中華區(qū)的食品安全標準，確保過關。

第四，維護內(nèi)部平等。

組織中常常會出現(xiàn)無意識偏見（unconscious bias），而雀巢內(nèi)部一直宣揚尊重與平等，提倡消除偏見。這些觀念也通過培訓灌輸給每一位員工。

第五，提升崗位能力。

這一般屬于常規(guī)培訓，針對不同的職能領域進行定制化培養(yǎng)。

第六，培養(yǎng)管理與領導能力。

從普通員工晉升為管理者之后，所需的基本技能也會增加，例如策劃、組織、監(jiān)督、授權、教練等。

第七，緊跟時代潮流。

除了保持優(yōu)良傳統(tǒng)，雀巢也在緊跟當前學習與發(fā)展趨勢，嘗試推廣e-Learning與移動學習，幫助員工更方便快捷地學習。

推廣階段即全力支持

雀巢的學習與發(fā)展團隊嘗試推廣任何一個項目時，都是“從上到下”執(zhí)行。高層先要對項目有所了解，然后提供支持，甚至成為項目中的導師或學員——朱美玲認為這才是做到了對培訓“全力支持”。

學習與發(fā)展部門需要讓高層感受到，這門課是屬于他們自己的。高層作為導師，應該了解如何設計該門課程，自己安排講授重點，培訓部門只需為其布置好授課環(huán)境。

隨后，將任務傳達給下一層級的領導者，讓他們發(fā)揮傳播作用。例如，參加過某個項目的管理者，可以分享自己的培訓體驗，給正在上課或即將上課的學員提些建議。有時，參加過同一個培訓項目的人，會擁有共同的“語言”，他們對各個專有名詞十分熟悉，溝通起來也很親切順暢。

朱美玲舉例：“我講到ELS，大家都知道是effective leadership skills；我說EDC，他們能立刻反應過來是everyday coaching。”這是雀巢培訓時全球通用的語言詞匯，從管理者層面得到了推廣，員工們被鼓勵參與這些項目，久而久之就形成了一種文化。

到了直線經(jīng)理的層級，則需要成為員工的教練。公司安排的教練課程并不只針對學員，還有學員的直線上級——讓上級對下屬進行教練，這種行為才會有持續(xù)性。

“六瓣花”引領職涯發(fā)展

完整的人才發(fā)展路徑是很多大型企業(yè)的“標配”，對雀巢而言也不例外。“我們總部設計了Nestlé Leadership Framework（雀巢領導力框架），覆蓋全球的雀巢公司。”

1.雀巢領導力架構

朱美玲介紹，“這個框架由一朵六瓣花的形象呈現(xiàn)，每片花瓣都代表一個重要的核心技能。”大中華區(qū)在匹配“雀巢領導力框架”的基礎上，自主開發(fā)了新員工入職培養(yǎng)方案和中高層管理者培訓項目。

2.不同層級的“六瓣花”

雀巢將不同國家地區(qū)的CEO聚集起來，討論全體員工的職責是什么，每個層級領導者的核心技能有哪些。

經(jīng)過多輪討論，最終產(chǎn)出了“雀巢領導力框架”。不同職級的員工需要不同的核心能力，各自擁有一朵六瓣花。普通員工、中層主管、高級主管所需的核心能力都被清晰列出，并匹配了相應的定制化課程。

近期，雀巢制作了一個關于“10-20-70”原則的培訓手冊。盡管這一基本原則看起來已不再新鮮，雀巢卻賦予了它一些不同之處。對普通員工而言，“10”仍指培訓；“20”是直線經(jīng)理的任務，他們應教練下屬，或者進行同伴教練（peer coaching）及反饋；雀巢設計的“70”是給員工多種鍛煉和靈活學習的機會，例如領導一個項目、做跨部門溝通、成為本地培訓師等。針對每一片花瓣上的核心技能，雀巢都有“10-20-70”的安排，使技能得到很好的提升與鍛煉。

3.為新員工打造學習“小屋”

為了匹配全體員工的六個核心技能，雀巢大中華區(qū)安排了“Starting at Nestlé（從雀巢開始）”的入職大禮包。

朱美玲展示了一個房屋形狀的彩色小紙盒，每一面都印著新員工入職后的學習發(fā)展關鍵計劃，包括學習的時間段，學習主題和形式（課堂、公司內(nèi)網(wǎng)、e-Learning等）。

比如，入職的第一天，公司為新員工開通e-Learning學習通道；其后的第一個月，“Starting at Nestlé”會告訴員工需要了解什么，引導他們獲取相關素材；第一個月結束后，員工應當進入課堂培訓的階段，學習公司歷史、企業(yè)文化……正式學習的過程中，基本方式是課堂教學和e-Learning相結合。

比較有趣的是，這個紙盒小屋還可以作為筆筒，對新人而言是相當實用的日常工具。放置桌上，一抬眼便可看到自己現(xiàn)階段需要學習的內(nèi)容，這使新人能更快更主動地融入學習環(huán)境。

同時，集團學習與發(fā)展部也為管理培訓生計劃的兩年培養(yǎng)期提供若干門培訓課程，幫助每年數(shù)十名管理培訓生在學習與職業(yè)發(fā)展中取得快速進步。

NEXT1&2，幫助管理者起飛

雀巢大中華區(qū)有兩門著名的領導力課程——NEXT1和NEXT2（Nestlé EXecutive Training）。

2000年，為了幫助大中華區(qū)的領導者勝任更高的職位，雀巢開發(fā)出NEXT1項目，自此延續(xù)了17年。所有學員都是被篩選出來的高潛人才，須經(jīng)歷人才盤點與校準、定義高潛人才、提名高潛人才、確定人選這一系列嚴格的甄選流程。

類似mini MBA項目，NEXT1的培訓內(nèi)容包含八個模塊，分8次授課，每次持續(xù)三天時間。每堂課上都安排了Q&A環(huán)節(jié)（1～2小時），相應部門負責人甚至CEO會受邀到場與學員對話。

1.NEXT1培訓內(nèi)容模塊

期間，CEO會時不時傳達一些業(yè)務信息，例如哪些業(yè)務部門做得好，哪些業(yè)務部門需要加油等。作為一線干部，學員們也會結合基層的人才狀況給出反饋，與CEO談論自己的團隊。

不同的課程模塊由相對應的部門管理者來主導。例如，HR模塊的課程，由HR部門的負責人帶領團隊進行培訓，部門成員可以作為培訓師，講授學習與發(fā)展、領導力等；如果是供應鏈的課程，就會由供應鏈的負責人進行組織，安排倉庫參觀等活動。

每一屆NEXT1項目的周期是兩年。學員們集體加入了項目微信群，有任何想法都可以在群內(nèi)互動。他們在群中選出了“學生會主席”和“秘書”，以便畢業(yè)后常聯(lián)系，繼續(xù)組織活動。根據(jù)對項目學員的統(tǒng)計，近年來有47%的學員得到晉升，人才流動率不足10%，極大保障了雀巢的人才保留率。

第一屆NEXT2項目開展于2013年。當時，中國市場的變化十分迅速，雀巢的管理者需要同時關注內(nèi)部與外部環(huán)境，因此雀巢最初選擇與光輝國際（Korn Ferry）和中歐國際商學院等外部資源合作。此外，雀巢在中國市場的業(yè)務從2011年開始進入高速增長期，非常需要本土高管人才，所以NEXT2的學員受眾被圈定為高層管理者（CEO或總裁之下兩級以內(nèi)），其中不乏外籍管理者和參與過NEXT1的學員。

為了進一步提升高管的領導技能和商業(yè)意識，使他們認識到中國商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀與最新趨勢，NEXT2整體被針對性地分為課堂培訓和課外培訓。課堂培訓的內(nèi)容包括五個模塊——戰(zhàn)略思維、領導自己、戰(zhàn)略模擬與反思、管理創(chuàng)新，以及領導高績效團隊。

在課外培訓中，除了開展行動學習與生意模擬，學員們結束每個模塊的課堂學習之后，還需實地參觀一些代表性本土企業(yè)，其中甚至包括90后創(chuàng)立的新興公司。管理者們可以從中洞察不同的業(yè)務模式，更多地了解中國企業(yè)現(xiàn)狀，顛覆對傳統(tǒng)商業(yè)模式的認知。

2.高層培養(yǎng)，調(diào)動全球資源

作為全球型企業(yè)，充足且豐富的國外資源也是雀巢人才培養(yǎng)的優(yōu)勢之一。

大中華區(qū)會將高層送往國外商學院進行培訓，與倫敦商學院（LBS）、洛桑國際管理發(fā)展學院（IMD）等皆有合作。例如，雀巢領導力（Nestlé Leadership Program）和“Leading the Nestlé Way”這兩個項目都是由倫敦商學院協(xié)助執(zhí)行。而IMD的前身之一是原雀巢公司行政代表恩里科·貝格美（Enrico Bignami）創(chuàng)辦的IMEDE（原洛桑商學院），最初的生源基本局限于雀巢的內(nèi)部員工；雖然現(xiàn)今仍有很多雀巢人在IMD學習，但已有不少其他公司的學員加入。

3.Leading the Nestlé Way

與NEXT2類似，本項目也是課外與課堂的結合，其中的一周時間在上海度過。雀巢將全球的領導者送往上海，了解當前中國的發(fā)展速度與現(xiàn)狀；之后，還需回到瑞士總部的課堂，再學習一周。

此外，在雀巢的瑞士總部，坐落著瑞士韋威培訓中心，開設有高級市場營銷、領導力、供應鏈、技術等方面的課程，涵蓋各個職能部門的學習需求。