頂尖人才只能靠這三件事來激勵和管理

在商業(yè)世界中普遍流行的觀點是，頂尖人才對于報酬比較敏感，而且主要受其驅(qū)動。因此，很多人認(rèn)為，豐厚的物質(zhì)獎勵是管理頂尖人才的關(guān)鍵所在。這個看法有一點道理，但僅僅是一點而已。在我36年的職業(yè)生涯中，沒有發(fā)現(xiàn)一個真正的頂尖人才是被報酬驅(qū)動的。一個也沒有。

當(dāng)然，不可否認(rèn)，很多成功人士的確是深受金錢利益驅(qū)動的：一些CEO故意夸大公司價值以兜售業(yè)務(wù)；一些對沖基金經(jīng)理為了賺取短期利益而不惜摧毀其他公司；一些投資銀行家鼓動客戶收購本不應(yīng)該收購的公司，從而賺取大筆收入；一些咨詢顧問向客戶推銷事實上并不需要的服務(wù)；還有一些自我至上的運(yùn)動員為團(tuán)隊帶來了破壞性影響。

但是，這些人都不屬于所謂的“頂尖人才“。 頂尖人才一定會讓企業(yè)獲得可持續(xù)的高績效發(fā)展。

在羅特曼管理學(xué)院擔(dān)任院長期間，我積累了15年的人才管理經(jīng)驗，在此之前我是Monitor的聯(lián)合主管。我曾管理過全世界最優(yōu)秀、最聰明的專業(yè)人才，尤其是在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域。

在加起來1/4世紀(jì)（25年）的經(jīng)驗中，我總結(jié)出了管理頂尖人才的3個原則。

我是通過所犯的一個錯誤認(rèn)識到了這個道理。那時候，公司里有大約15位全球客戶經(jīng)理。一天，其中的一位頂級顧問找我，要求我批準(zhǔn)他的陪產(chǎn)假（這種福利在目前是標(biāo)配，但在20多年前則非常少見）。

我欣然地回應(yīng)道：“當(dāng)然可以。你是全球客戶經(jīng)理，在你這個職位上，基本可以做任何你想做的事。”他回了一句 “好的”，然后就走了，看起來悶悶不樂。對此，我感到非常吃驚：他提出了要求，我滿足了他的要求，為什么還會生氣呢？

最后我才明白過來，頂尖人才不喜歡別人把他們當(dāng)作某一類別的一員，即便這一類人的地位十分顯要。他們想要被當(dāng)作單獨(dú)的個體。這個頂級顧問更想聽到的是，“我們在乎你和你的需要。如果陪產(chǎn)假對你尤為重要，那么我們一定會百分百支持你。”

雖然最終都是提供了自由的陪產(chǎn)假，但是結(jié)果卻完全不同。頂尖人才不想被當(dāng)做某一類別的一般個體對待，他們想要的是個性化的對待。

從那以后，我不斷地目睹這類現(xiàn)象。無一例外，每一位頂尖人才都在致力于成為獨(dú)特的個體。如果你只是把他們當(dāng)作某一類別中的一員，那么他們內(nèi)心深處是會產(chǎn)生不悅感的；反過來，如果把他們當(dāng)作獨(dú)特、有價值的個體來看，那么他們會感到很溫暖。

持續(xù)提供機(jī)會

頂尖人才的最大敵人是機(jī)會受阻，尤其是在晉升的過程中。如果他們受到激勵，被真正視為頂尖人才，那么他們就會想要承擔(dān)更大挑戰(zhàn)，而且越快越好。一旦他們得不到機(jī)會而不得不繼續(xù)等待時，很可能就跳槽到別處去了。

當(dāng)然，這種事情需要小心處理。如果你任由頂尖人才承擔(dān)過多任務(wù)，最后失敗了，那么你也會受到指責(zé)。不過，對于頂尖人才的管理，就是要在合理范圍內(nèi)，為他們盡可能提供一切機(jī)會。爭取他們忠誠度的方式就是成為機(jī)會的提供者，讓他們能夠不斷成長和學(xué)習(xí)。

有時候，這意味著需要和人力資源部門做斗爭。因為人力資源往往想要以同樣的方式管理所有員工，而且會在規(guī)定的時間范圍內(nèi)限制機(jī)會。為了實現(xiàn)前面提到的兩個原則，你不但需要堅持自己渴求的結(jié)果，而且還要承擔(dān)起個人責(zé)任。

記得有一次，我想將一位資歷較淺的顧問，提升為一個主要項目的高級顧問。但是，卻遭到了人員分配主管的極力反對。他告訴我，這個顧問還不能勝任這一角色，而且對其他更有資歷的人來說并不公平。于是，我向他承諾今后會為那些人提供更多的機(jī)會，而且對這位顧問晉升后產(chǎn)生的任何問題，承擔(dān)所有責(zé)任。幸運(yùn)的是，后來事情進(jìn)展得非常順利，這位年輕顧問的出色表現(xiàn)一舉打消了所有人的顧慮。

不要吝嗇贊美

我發(fā)現(xiàn)，許多管理者都在這方面犯過錯誤。因為頂尖人才往往內(nèi)驅(qū)力很強(qiáng)，能夠不斷激勵自己，所以許多管理者會誤以為他們對贊揚(yáng)漠不關(guān)心。事實恰恰與之相反，頂尖人才從事的工作往往是企業(yè)中最為艱難的，為了完成任務(wù)，他們會不時和失敗擦肩而過，而且有時候真的會經(jīng)歷失敗。

因此，頂尖人才需要有人不時拍拍他們的后背，對他們進(jìn)行鼓勵。否則，他們很可能會變得怨恨或者難過，與組織之間的距離越來越遠(yuǎn)。

根據(jù)我的經(jīng)驗，頂尖人才很少要求表揚(yáng)——至少不會直接提出。因此，管理者就需要憑借直覺判斷他們何時需要表揚(yáng)。進(jìn)行表揚(yáng)的方式，需要和前兩條規(guī)則相一致：表揚(yáng)必須具有個人特色?；趹T例的年終獎不但不會產(chǎn)生積極影響，而且很有可能帶來消極影響。記住，在頂尖人才抓住機(jī)遇且成功地完成了任務(wù)時，給予贊揚(yáng)的效果最好。 

這三條規(guī)則盡管聽起來簡單，但實際上很難做到。因為大多數(shù)企業(yè)以及其中的管理者，都傾向于認(rèn)為可靠性比有效性更重要。

也就是說，他們更偏愛持續(xù)、可復(fù)制的結(jié)果（比如，給所有人同樣的待遇、機(jī)會和表揚(yáng)），而不是一個使其預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)最優(yōu)化的結(jié)果。也許乍一看，可靠性比有效性的安全系數(shù)更高，畢竟后者需要更多的主觀判斷。但是，可靠性不過是“海妖之歌“罷了，頂尖人才往往知道如何躲避它。 

在某種程度上，只有依靠頂尖人才，你才能創(chuàng)造卓越的組織績效。所以，你必須把那些最優(yōu)秀的人才當(dāng)作獨(dú)立的個體對待；即使是存在官僚主義的阻礙，你也要竭盡全力為他們提供各種機(jī)會；而當(dāng)他們?nèi)〉贸煽儠r，也一定不要吝惜你的贊美。

[本文作者羅杰·馬?。≧oger L. Martin）為多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院教授、前院長。］