幾十年來，在績效管理演變的過程中，歷史和經(jīng)濟背景發(fā)揮了重要作用。當(dāng)人力資本充足時，重點是讓誰走、讓誰留、獎勵誰。在此條件下，強調(diào)個人職責(zé)的傳統(tǒng)績效評估模式很有效。但當(dāng)人才短缺時，比如現(xiàn)在，培養(yǎng)人才變得更重要，組織必須找到新方法來適應(yīng)這種需求。
第一階段：從職責(zé)到發(fā)展
績效評估可以追溯到美軍的考核評分制度（merit rating）。這項制度創(chuàng)立于“一戰(zhàn)”期間，目的是發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的士兵，并將其開除或調(diào)崗。“二戰(zhàn)”后，約60%美國企業(yè)采用這項制度，至20世紀60年代，這一比例接近90%。雖然對于隸屬于工會的員工，加薪升職由資歷決定，但對于管理者，較高的考核評分意味著較好的發(fā)展前景。至少在開始時，在傳統(tǒng)評估體系中，績效提升只是一項附帶考慮。
隨后出現(xiàn)的管理人才嚴重短缺，改變了組織的管理側(cè)重：企業(yè)開始利用業(yè)績評估來培養(yǎng)員工成為管理者，尤其是將管理者培養(yǎng)為高管。
在1957年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇著名文章中，社會心理學(xué)家道格拉斯·麥克格雷格（Douglas McGregor）主張，員工應(yīng)借助上級反饋制定績效目標并進行自我評估，這將提升他們的能力和潛力。麥克格雷格后來將這一觀點稱為人員管理的“Y理論”。
這種觀點預(yù)設(shè)，員工自己希望表現(xiàn)出色，而且如果得到適當(dāng)支持他們就能表現(xiàn)出色。（“X理論”則預(yù)設(shè)，管理者必須用物質(zhì)獎懲激勵員工。）麥克格雷格同時指出，他主張的方法有一項很難實現(xiàn)的要求：要想達到理想效果，管理者每年在每名下屬身上都必須花上好幾天的時間。
20世紀60年代初期，組織已相當(dāng)關(guān)注培養(yǎng)未來人才，這使很多觀察者認為，跟蹤員工過往表現(xiàn)的做法已被拋棄。問題部分在于，區(qū)分優(yōu)秀員工和表現(xiàn)較差的員工讓管理者感到為難。
例如一項研究發(fā)現(xiàn)，98%聯(lián)邦政府雇員得到的評級是“合格”，得到“優(yōu)秀”和“不合格”的總共只占2%。1964年，通用電氣完成了一項后來廣為人知的實驗，并得出結(jié)論：考慮到員工職責(zé)和發(fā)展之間存在的矛盾，評估流程最好將其區(qū)分開來。很多企業(yè)隨后采用了這種方法。
第二階段：回歸職責(zé)
然而，到20世紀70年代，又一次轉(zhuǎn)變開始了。由于通脹率飆升，績效薪酬在評估體系中占據(jù)了中心位置。在這一階段，年薪增長對員工非常重要。很多管理者有權(quán)給予優(yōu)秀員工20%以上漲薪，使他們與大批薪酬漲幅只能跟上物價漲幅的員工區(qū)別開來，而沒有漲薪則意味著顯著降薪。
由于事關(guān)員工的重大利益，也因為不久前通過的反歧視法律，薪酬制定須更加客觀。結(jié)果在很多組織中，對員工職責(zé)的強調(diào)超過了發(fā)展。
時代精神的其他三個變化進一步推動了轉(zhuǎn)變：
首先，杰克·韋爾奇1981年成為通用電氣CEO。為解決管理者無法明確區(qū)分優(yōu)劣表現(xiàn)這一長期問題，韋爾奇推行了另一項軍隊創(chuàng)造的制度：強制排名。美軍采用強制排名是在即將投入“二戰(zhàn)”之前，目的是快速發(fā)現(xiàn)大量軍官候選者，為迫在眉睫的軍事擴張做準備，而通用電氣則將其用于末位淘汰。
韋爾奇把員工的績效和能力等同起來，這在很大程度上忽視了他們的成長潛力。員工被分為三類：應(yīng)得到獎勵的A類員工，應(yīng)繼續(xù)留用的B類員工，應(yīng)淘汰的C類員工。在這個體系中，發(fā)展的機會留給A類員工，即作為高級管理者候選的高潛力人才。
其次，1993年通過法律，規(guī)定企業(yè)高管的可減稅薪酬上限為100萬美元，但不包括績效薪酬。這提高了公司領(lǐng)導(dǎo)者的績效獎金，并隨后擴大到一線管理者甚至?xí)r薪員工，組織因此更加依賴績效評估。
第三，20世紀90年代后期，麥肯錫的“人才戰(zhàn)爭”研究項目指出，有些員工本質(zhì)上就是能力更強，企業(yè)須識別出他們方能了解這一點。由于這類人才必然短缺，組織感到必須非常細致地評估他們的表現(xiàn)，并給予獎勵。麥肯錫的研究并未證明，特定人格特征使某類人表現(xiàn)更好，但這恰恰是研究的推論前提。
因此到21世紀初，組織主要利用績效評估來讓員工對結(jié)果負責(zé)，并分配獎勵。據(jù)估計，多達1/3美國企業(yè)，包括60%的《財富》500強企業(yè)，采用了強制排名制度。與此同時，企業(yè)形態(tài)的變化，使得業(yè)績評估體系難以完成提升個人表現(xiàn)、發(fā)展未來技能這些耗時的任務(wù)。
組織的扁平化程度顯著提高，管理者負責(zé)的下屬人數(shù)大增。每名管理者的直接下屬，從20世紀60年代以前的6名，增至15到25名。管理者不但要負責(zé)更多下屬，自己也同樣要參與業(yè)務(wù)。
所以像麥克格雷格主張的那樣，對每名員工的績效管理投入數(shù)天時間，已經(jīng)不可能。同時，企業(yè)對外部招聘的興趣增加，對內(nèi)部培養(yǎng)的需求減少。多達2/3的公司職位被外部人占據(jù)，而30年之前這一比例僅為約10%。
第三階段：再次回歸發(fā)展
2005年，我們迎來了又一次重大變化：韋爾奇卸任幾年后，通用電氣悄然放棄了強制排名，因為它造成內(nèi)部競爭，損害了協(xié)作。韋爾奇繼續(xù)力挺這項制度，不過他真正堅持的，可能是“讓人們知道自己做得怎么樣”這一管理原則。
“作為管理者，你有責(zé)任對手下坦誠。”2013年他在《華爾街日報》撰文稱。“一定不要讓員工猜測組織怎么看他們。”坦誠當(dāng)然是好品質(zhì)，但越來越多公司開始質(zhì)疑，將員工互相比較甚至評定分數(shù)，到底有什么用。
這樣一來，企業(yè)開始不那么強調(diào)員工對過往表現(xiàn)負責(zé)。一系列外部因素使這一趨勢得以延續(xù)。隨著工作更加復(fù)雜且形式迅速變化，制定一年后仍有效的績效目標很困難。
更不用說團隊工作的增加，常常與個人評估和獎勵相沖突。而低通脹率和漲薪預(yù)算受限，使得以評估為基礎(chǔ)的績效薪酬失靈：如果能給予的獎勵不值一提，那么績效評估的意義在哪里？
無論如何，員工很反感整個績效評估流程。社會科學(xué)研究顯示，員工痛恨數(shù)字評分：相比滿分5分被評為3分，得到“中等”的評級更容易接受。員工還厭惡強制排名。
沃頓商學(xué)院伊萬·巴蘭基（Iwan Barankay）的實地研究顯示，當(dāng)他們被評價的方式是與他人對比時，員工的表現(xiàn)反而比之前更差。而且評價也可能不客觀，對評估結(jié)果的研究不斷顯示，評估者給和他們相似的人打分更高。因此，評估者對評估結(jié)果的影響，不亞于員工的實際表現(xiàn)。
對管理者的調(diào)查反復(fù)顯示，他們同樣不喜歡評估員工。WillisTowers Watson的研究發(fā)現(xiàn)，45%的管理者不認為評估體系有價值。德勤報告稱58%的HR高管認為，管理者用在績效評估上的時間是低效的。咨詢公司CEB的一項調(diào)查顯示，管理者每年花在評估上的時間平均為210個工時，相當(dāng)于將近5周。
隨著對傳統(tǒng)評估方式的不滿持續(xù)高漲，科技公司開啟了績效管理的新思路。2001年，一些軟件從業(yè)者發(fā)表的“敏捷宣言”（Agile Manifesto）提出了幾項核心價值觀，如“應(yīng)對變化優(yōu)先于遵循計劃”。它強調(diào)協(xié)作、自組織、自管理、定期反思工作有效性等原則，目的是更快完成原型設(shè)計，并能實時回應(yīng)客戶反饋和需求變化。
雖然并非直接針對績效管理，但這些原則改變了工作有效性的定義。在傳統(tǒng)評估體系中，企業(yè)從上至下分配任務(wù)，每年評價員工的完成情況，而新原則與此沖突。
所以毫不奇怪，第一次對傳統(tǒng)評估模式的重大偏離發(fā)生在Adobe，時間是2011年。Adobe此前已經(jīng)在應(yīng)用敏捷方法，將項目分解為若干“沖刺”（sprint），之后馬上是匯報環(huán)節(jié)。Adobe明確將即時評估反饋的理念引入績效管理，用頻繁溝通取代正式年度評估。隨后跟進的包括瞻博網(wǎng)絡(luò)、戴爾、微軟等知名公司。
據(jù)CEB估計，2014年，12%美國企業(yè)完全取消了年度評估。Willis Towers Watson得出的數(shù)字是8%，但同時指出29%的企業(yè)正考慮取消評估或有此計劃。2015年德勤報告稱，在其調(diào)查的美國公司中，只有12%不打算重新考慮績效管理體系。這一潮流似乎也漫延到美國以外。例如普華永道報告稱，2/3的英國大公司正在改變績效管理體系。
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