為什么扎克伯格和馬云都從內(nèi)部培養(yǎng)管理層？

扎克伯格說，他做過最明智的一件事就是給予員工大量的機會，在 Facebook 12個直接向他匯報的事業(yè)部中，除一人外，其他人剛進入公司時，都不是管理層。無獨有偶，從2010年開始，阿里巴巴一直在管理團隊內(nèi)部運行“合伙人”制度,每一年都要選拔新合伙人加入。馬云曾在一封內(nèi)部信中指出，合伙人制度是阿里的內(nèi)在動力機制。足以見得，扎克伯格和馬云都非常重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。

相較于很多創(chuàng)業(yè)公司，在擁有足夠資金后，為解決業(yè)務發(fā)展瓶頸，花大價錢從大企業(yè)挖來高管，但卻不得不面臨這些“空降高管”進入創(chuàng)業(yè)公司后的“水土不服”，例如，不到一年就離職的風險。顯然，頻繁的高管流動，對于一家企業(yè)來說并不是一個積極的信號，畢竟撤換高管也意味著其搭建起來的部門團隊，也隨之撤換。這可能引發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的更迭，內(nèi)部凝聚力的降低，甚至股價的波動等一系列問題。

讓“空降高管”融入一家公司是一件不容易的侍事情，而馬云和扎克伯格都更傾向于內(nèi)部選拔的用人制度，不僅因為內(nèi)部選拔是一種企業(yè)文化的顯著表現(xiàn)形式，更是因為內(nèi)部選拔是體現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。

價值觀相近 造就高管與企業(yè)創(chuàng)始人目標一致

從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層，由于歷史原因，其個人價值觀與企業(yè)價值觀必然更加相近，因而在企業(yè)戰(zhàn)略層面，高管更可能和創(chuàng)始人有更多的共識和一致的目標，從而避免由于高管的決策超出創(chuàng)始人的預期而產(chǎn)生分歧，導致雙方的想法都不能很好地落實，最終阻礙企業(yè)的發(fā)展。而且對于創(chuàng)始人而言，從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層知根知底，他們更愿意給予其全面的支持和信任，這從某種意義上促進了高管發(fā)揮其個人創(chuàng)造力。

強烈的歸屬感和主人翁意識促使高管任期更加穩(wěn)定

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多“空降高管”到企業(yè)任職不到一年，就面臨主動或被動的離職，對于外來高管，融入一個企業(yè)的文化需要很長的時間，也是一件有難度的事情。而和企業(yè)一起成長起來的高管則更加容易認同企業(yè)文化，并對企業(yè)的文化有百分之百的忠誠。比起薪資和股權(quán)激勵，強烈的歸屬感和主人翁意識更可能是促使高級管理人克服重重困難，堅持下來的理由。高管的穩(wěn)定任期，對于保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性和連貫性，推動企業(yè)循序漸進有著不可估量的作用。

對業(yè)務的熟悉和人脈的積累有助于高管決策的落實

一些從企業(yè)基層一步一個腳印地走上來的管理者，對于企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營機制、人脈都非常熟悉，因而在做決策的時候，想法也就會更加切合實際。一個新的決策開始執(zhí)行時，還要觸及更多的現(xiàn)實問題，高管必須能夠輕車熟路地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源，和重要人物建立關(guān)系并取得支持，顯然，從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層在這方面具有更多優(yōu)勢。

很多“空降高管”之所以離職，主要是因為他們雖然有職位上的權(quán)利、卻沒有調(diào)配內(nèi)部資源的能力。有些“空降高管”的決策是基于其之前的公司組織架構(gòu)而提出的，往往想法非常好，卻不能與現(xiàn)任公司的執(zhí)行能力相匹配，加之高管缺乏個人IP價值，影響力微弱，也就難怪會有權(quán)無實。

從內(nèi)部培養(yǎng)管理層能夠避免“公司政治” 保持企業(yè)凝聚力

在一些空降高管較多的企業(yè)中，人際關(guān)系往往更加復雜，存在不同背景的小集團，搞“公司政治”，而管理層由企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)則相對更簡單。從組織文化角度來說，維護企業(yè)文化的純潔，有利于保持企業(yè)的凝聚力，從而減少因企業(yè)核心價值觀受到?jīng)_擊而造成的企業(yè)經(jīng)營上動蕩的風險。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司中，就有一個典型案例。陳天橋創(chuàng)辦的盛大網(wǎng)絡曾在公司上市前夕大量引入外來高管，包括唐駿這樣的明星經(jīng)理人，因而引發(fā)了新舊團隊之間的激烈沖突，這一問題在盛大內(nèi)部一直沒有得到很好的解決，為盛大日后的瓶頸埋下了伏筆。

建立內(nèi)部人才選拔機制能夠激勵員工個人發(fā)展，提高企業(yè)人才黏性

據(jù)悉，依靠獵頭公司幫忙招聘一個高管價格不菲，要想這些“空降高管”更容易融入企業(yè)，企業(yè)需要在文化融合方面付出更高的時間成本和價值成本，然而“空降高管”頻繁地變動率又給企業(yè)帶來了更多無形的風險。與其如此，企業(yè)不如花費更小的成本，建立自己的內(nèi)部人才選拔機制，既能夠發(fā)掘提升企業(yè)雇員的能力，培養(yǎng)出認同企業(yè)價值觀、對企業(yè)忠誠度高的管理層，又能夠激勵員工的個人發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，提高企業(yè)的人才黏性。

當然，內(nèi)部選拔容易帶來員工同質(zhì)性高的后果，造成企業(yè)缺乏新鮮血液，進而可能會影響企業(yè)的創(chuàng)造力。這些消極影響完全可以通過其他途徑來消減，如：阿里巴巴通過高管大輪崗，一些高管在某些位置上已任職多年，公司內(nèi)部也難免形成了一些小圈子，馬云如今正是要打破這些藩籬，使得全集團都認識到整體一盤棋的格局，給很多職位帶來新鮮血液。同樣崇尚內(nèi)部提升的寶潔公司，就是通過引入外部積極因素，如外部市場調(diào)研，與研究機構(gòu)、供應商、分銷商的配合等來積極化解內(nèi)部選拔制帶來的某些不利。

對于一個企業(yè)而言，人才就是其競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)如果能夠為員工提供大量機會，通過完善的員工培訓體系，明確有層次的職業(yè)設計，透明的內(nèi)部提升制度，來發(fā)掘員工潛力，施展其才能，幫助實現(xiàn)其個人價值的提升，才能夠吸引和留住人才，最大地發(fā)揮人才的價值，在銷售、投資、資產(chǎn)及股權(quán)上獲得更高的回報。