騰訊如何用產品思維做人力資源管理？

作為產品起家的互聯網公司，騰訊的人力資源管理和其它公司有什么不同？騰訊HR有一個很有特色的要求就是，像產品經理一樣思考。在騰訊大學遠航計劃的培訓上，騰訊高級副總裁奚丹用三個故事，分享了在騰訊如何用產品思維做人力資源管理。

第一個故事：從安居計劃談如何挖掘用戶需求

騰訊的經營理念是：一切以用戶價值為依歸。做產品首先要了解用戶。HR最重要的用戶是員工，挖掘員工真實需求也是所有HR工作的基礎。第一個故事是騰訊最有名的福利--安居計劃，看HR是如何挖掘員工的真實需求的。

緣起：數據分析揭秘流失率最高的群體

對員工流失情況做數據分析是騰訊HR日常重點關注內容之一。2012年的結果引起了HR的特別關注：有一個群體流失率非常高，達到普通員工流失率的3倍。這個群體就是畢業進公司滿3年的畢業生。大家都知道，優秀畢業生是騰訊人才重要來源，會得到非常好的待遇和大投入的培養資源。

畢業生從進公司到獨當一面，平均需要三年時間。入職3年的畢業生，正是投入大量資源剛剛培養起來的骨干。從表面的離職原因來看，排前三位的理由有三個：繼續深造，職業發展和家庭原因。真實的員工需求真的是這樣嗎？ 

調研：深入訪談追蹤原因

HR團隊針對核心畢業生做了深入的電話訪談，收集第一手真實的信息，發現了一個沒想到的關鍵因素：丈母娘。2012年前后剛好是深圳房價快速攀升的階段，雖然騰訊加薪幅度在互聯網公司里面算比較高，但房價漲幅仍然遠高過這一數字。畢業三年又正好到了結婚年齡，很多學生選擇回到家鄉或二線城市，雖然待遇沒有太大變化，但是可以馬上置業，滿足丈母娘結婚必須有房子的要求。

解決關鍵問題：安居計劃

了解到真實原因，怎么解決？HR和CFO一起進行了頭腦風暴，發現了三個關鍵點：第一，基于投資回報和公司薪資增長判斷，這些孩子將來一定可以買得起房子，需要做的只是提前這個周期；第二，如果買房找銀行貸款，以畢業生的情況貸不了很多錢；第三，騰訊賬上有很多現金，本金和利息成本是騰訊在人才保留上可以承受也愿意投入的。

基于這樣的分析，HR推出了“安居計劃”：公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。這個舉措的效果特別顯著，實施幾年之后再看數據，在人才競爭非常激烈的外部環境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。既對公司保留人才起到重要作用，也為員工帶來實實在在的價值，在員工一生中比較關鍵的時刻起到了幫助。

關鍵啟發之一：騰訊是第一家推出安居計劃的互聯網公司，最初推出這一方案正是源于對員工需求的深入挖掘。用產品思維做HR，要從表面現象挖掘根源，找到員工真實需求，才能采取真正有用的措施解決問題。

第二個故事：從企業文化培訓談讓用戶參與

跟員工切身利益息息相關的事，不是老板拍腦袋，不是靠HR的經驗判斷，而是讓員工參與進來。就像做互聯網產品一樣，用戶參與設計很重要。很多時候我們以為自己做得是聰明的決策，實際上的真實效果需要用戶反饋來驗證。第二個故事是關于騰訊如何做新員工的企業文化培訓，如何把企業文化培訓從被動灌輸變為主動參與。

傳統“洗腦式”企業文化培訓

每個公司都有新員工培訓，一項重要任務就是“灌輸”公司企業文化，俗稱洗腦式培訓。騰訊的文化沒有那么強勢，但文化又很重要。騰訊最早的新員工培訓，也是以灌輸式的企業文化課程為主。這種方式偏向于單向說教，HR一直在琢磨怎么樣讓新員工來了之后真正理解騰訊文化是什么，可以快速融入。

主動參與：尋找騰訊達人

負責內部員工培訓的騰訊學院牽頭，做了一個小小的改變，把授課的時間縮短，增加一項課后作業：“尋找騰訊達人”。要求新員工在幾天時間里任找一位公司老同事訪談，挖掘他們身上最能體現企業文化的故事，回來后分組討論和分享。

小小的改變帶來非常大的變化：過去的新員工特別是技術員工比較害羞，只是跟自己團隊交流，有了達人訪談之后變得非常主動。在公司電梯里、食堂里羞澀的技術GG都會主動和老同事攀談，了解了騰訊老故事的同時，讓新人對公司的文化有了更深的感性認識，同時也建立新人在公司里的廣泛人脈。

關鍵啟發之二：企業文化培訓從“告訴你騰訊文化是什么”變成“請你去主動尋找”。用產品思維做HR，要變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收獲才會更大。

第三個故事：從績效體系優化談灰度試錯，敏捷迭代

互聯網公司變化頻繁，產品迭代周期快，組織和人相關政策的變化必須跟上業務的節奏。第三個故事是騰訊績效體系優化的故事，如何在一家兩萬人的公司推送運行十幾年的績效體系改革。

更有彈性的考核體系：四檔變五檔

騰訊早期的績效考核分四檔，SABC，S最優秀，C最差。當時企業處在快速發展階段，需要員工更有緊迫感。但隨著公司快速發展，很多業務成為行業第一，管理者和HR都希望把考核更彈性化。考核結果從四檔變成五檔，從而肯定大部分員工的表現，只讓頭部和尾部凸顯出來，好的表彰和發展，不好的鞭策甚至淘汰。

一年半完成三輪灰度迭代

舊的績效體系運作十幾年，根深蒂固，改變有很大困難和風險。HR思考能不能像做游戲產品一樣，先灰度測試，慢慢磨合之后，把實踐中發現的問題逐步解決，再逐漸放大。因此在四擋變五檔的變化中共做了三輪灰度迭代。

第一輪，騰訊HR一直遵循那句話“先嘗自己出的狗糧”。所以考核變革先在HR自己團隊300人試點。試點過程中發現，方案設計的再完美，和員工真正的感受還是有差別，這一輪試點收到很多吐槽，根據槽點又對方案做了修改。

第二輪，尋找典型業務部門3000人的團隊試水。又發現了很多問題，比如業務對HR術語不理解，也有一些新的矛盾等等。基于這些反饋再次對方案做了一輪優化。

第三輪，全公司推廣。經過兩輪試水，在全公司推廣時雖然還是會聽到一些不同聲音，但已經大大降低了對新體系的不適應或者排斥。

績效考核一年一次，通過歷時一年半的灰度迭代，HR縮短了一半完善管理工具的歷程。

關鍵啟發之三：運行的十幾年的績效體系必須變革，要快也要穩。用產品思維做HR，小步快跑，灰度迭代，既能響應業務需求又能不斷糾錯完善方案。

騰訊人力資源管理的其他理念和故事

文化排在管理第一位。互聯網公司行業和人員變化很快，規章制度沒辦法第一時間覆蓋所有可能出現的問題，而文化就成為最有效的手段，可以統一大家思考問題的方式，覆蓋所有灰色地帶的陽光。大家有統一的價值觀，即使沒有明文規定出現某個事情怎么辦，也會朝一個方向去思考和努力。

選人是HR最重要的前線工作。騰訊的用人哲學是“強將精兵”，控制人員規模，前瞻的基于公司發展做全球優秀人才掃描。

比如今年啟動的全球AI人才mapping,派HR參與全球頂尖的AI會議，拜訪AI領域最好的高校、研究機構、高科技企業，收集了幾千人名單，和幾百個華人建立了直接的聯系。雖然AI領域具體的招聘需求尚不明確，但是要傳遞一個信息：我對你很有興趣，時機成熟時候就會考慮邀請你。互聯網業務有時是比較混沌的狀態，布局要趁早，如果想的非常清楚才開始招聘時機就錯過了。

圍繞業務發展培育人才。騰訊學院有非常完善的培養體系，領導力培訓、專業類型培訓、新員工培訓等。在促進業務發展方面培訓也起到很重要的作用。比如移動互聯網大潮來臨時，騰訊做了組織架構調整，希望所有事業群都具備比PC時代更強的移動互聯網能力。騰訊學院在當時推動了全員的向移動互聯網轉型的培訓，進行了一系列課程開發和案例采集，幫助公司有轉型意愿的開發快速轉型到移動互聯網開發，確保公司核心人才的能力發展。

舍得花成本留人。騰訊一直有一個很強的理念，在財務能支撐的前提下，希望把公司最大的投資放在員工身上。無論調薪、獎金、股票授予，都做積極的投入。

今年騰訊18周年，在討論給員工發什么有紀念意義的禮物時，HR有一個想法：有沒有可能給全體員工發股票。這個想法源于一直以來的遺憾，騰訊這么多優秀一線員工，很多人還沒有騰訊的股票。沒想到老板也主動提出了這個想法，而且把HR原本建議的股數提升為300股，投資員工的力度和決心大大超出最早的方案。

全員發了股票之后有很多有意思的事情，很多員工真把自己作為股東看，言行也發生了很多變化。因此，在員工身上的投資最有價值，會讓每位員工對公司真正有參與感和主人翁精神。

馬化騰曾經說過，對騰訊來說，最重要的不是業務和資金，業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。用產品思維做HR，背后的理念正是源于把人才視為最重要的財富的初衷，像做產品一樣圍繞員工的利益和價值持續打磨人力資源體系。贏得員工，才能贏得未來。