面對公司業務全面轉型 這家老牌企業為何不裁員?

這樣的改造給HR出了個大難題。AT&T約有28萬名員工，其中多數人受過的教育和基礎職業培訓都屬于前一個時代，全體員工平均工齡為12年——如果不算呼叫中心的工作人員，那就是22年。但AT&T并未大量招聘新人，而是選擇迅速對現有員工開展培訓，同時全力營造終身學習的文化氛圍。

需要新技能的公司不只AT&T一家。最近德勤一項調查顯示，39%的大公司高管表示“很難”或“無法”找到公司需要的人才。但AT&T對大量員工進行再教育的做法并無先例。此舉涉及幾萬個工作崗位、數十億美元的股東價值，還有企業史上一大標志性品牌的未來。

如果AT&T取得成功，就會成為老牌技術公司對抗新興數字原生代公司（如谷歌和亞馬遜）的樣本；如果失敗，可能會讓其他公司不再嘗試內部轉型，令全球勞動力市場承受更大的壓力。

迅速變化的技術要求

過去3年里，AT&T公司CEO蘭德爾·斯蒂芬森（Randall Stephenson）在多種無線技術上下過大的戰略賭注，最近一項是斥資630億美元收購衛星電視公司DirecTV。這個貿然涉足新業務的決定，意味著全球AT&T員工中多數人“原本的工作與現在的業務運營環境截然不同”。

新的行業格局需要云端計算、編程、數據科學和其他技術能力。這些領域中有許多正在以極快的速度發展，傳統培訓方式望塵莫及。自2013年改革開始以來，AT&T已在員工培訓和職業發展項目上投入2.5億美元，每年學費補助超過3000萬美元。據公司估算，共有14萬員工主動參與學習新增職位所需的技能。根據預期，他們在工作中的角色每隔4年就會改變一次。自2016年1月到5月，接受過再培訓的員工填補了公司半數技術管理崗位，在技術組織中得到升職的人員有47%來自再培訓的員工。

這樣的改革最終結果如何，目前還難下結論，但公司效率已有提升。在過去的18個月里，AT&T產品開發周期已縮短40%，獲利周期縮短32%。

人才管理的長遠考慮

AT&T的人才項目名叫“人才2020”（Workforce 2020，下稱“WF2020”）。項目的第一個任務是找到公司需要的技能，制定內部培訓計劃。管理者記錄現在的不足，為自己和團隊列出“未來工作職責”。AT&T網絡和技術戰略組織的所有管理者（人數約占公司專業員工的一半）都被委派了新的職責，他們會接受培訓或得到相關認證以勝任新角色。

WF2020將公司上下250個角色整合為80個。其目的是徹底簡化和標準化角色架構，以提升崗位流動性，促進可互換技能的培養。例如在信息技術方面，現有的設計、開發和測試等17個職位整合為一個“軟件工程師”。組長和技術總監等9個職位合并為“領導者”。程序員不再專門寫代碼，現在他們還要寫測試腳本，并且測試自己寫出的代碼。之前只負責檢測儀器可靠性的工程師，現在要編寫軟件確保系統運行。角色拓寬使得AT&T的資源配置更為靈活，公司更具敏捷性。

為了管理新的技能改組，公司對人才績效體系進行了重新設計，具體有以下三個方面：

簡化績效指標，更直接地關注員工對業務目標的貢獻，更好地認識工作的市場價值。這樣一來，具備網絡安全、計算機、數據科學、IT網絡和軟件定義網絡等高需求技能的人才就能獲得更高的經濟回報。

績效期望提升。例如在AT&T的技術運營部，按照5分制給管理者打分，得到5分和4分的人數減少了5%，1分和2分人數增加了37%。

重新設計薪酬方案，削弱了層級的影響，增加了可變薪酬，激勵表現突出者，并重視高需求技能。

AT&T從一開始就表明，員工若有意向承擔新的職責，必須用自己的時間（有時還要自己花錢）接受再教育。早期的核心挑戰是如何激勵專業級別的員工這樣做。這個群體中有全國最大的全職工會的員工，代表AT&T近半數的雇員。為了鼓勵工會員工升級技能，工會契約中寫明了培訓和發展方案詳情。工會和多數員工都支持公司的培訓工作，理解其必要性以及員工不參加培訓須承擔的風險。

AT&T培訓項目的一大原則是，讓愿意接受培訓的人都能得到隨公司變化而改變的機會，最大限度地減少離職和失業人數。裁員是必然的，但公司相信在很大程度上可以通過自然減員來完成。不過，不愿轉型的員工就必須離開了，因為舊的技術會被淘汰，他們未來的機會將十分有限。

改變的途徑

為了幫助員工實現轉型，公司人力資源部門在2014年1月發布網絡自助平臺，提供了許多績效管理、職業發展和人才規劃的工具，還提供各種專題講座，如虛擬化、云計算、“運動中的技術”和“通信轉換”等。這一平臺吸引了很多員工，僅去年一年訪問量就達到600萬。

平臺上有這樣一些高人氣工具：

職業規劃工具，用于評估能力、商業經驗和資歷。這個工具將每個人的技能量化，生成一份人才發展簡歷，供員工與新工作的要求對比，確定自己需要學習的技能。它還幫助員工尋找其他部門的空缺職位，將之與培訓所需技能的相關資源聯系起來。員工只須點擊鼠標，就能立刻與附近職位相似的人取得聯系。

職位資訊工具，分析公司內部招聘趨勢和不同職位的資料（包括薪資范圍和在職人數），幫助員工做出明智的職業選擇。例如，當有員工對在位于美國的網絡服務工作感興趣時，就會看到這個職位在2015年的招聘人數比2012年多出近一倍。與之相反，信息技術職位在同一時段減少了近200人。這個工具也可以連接到技能培訓。

員工先通過自助平臺確定自己的技能缺口，再與管理者溝通，然后會自行通過AT&T、優達學城（Udacity）以及喬治亞理工大學合作的網絡課程、認證和學位項目學習。多數員工每周花5到10小時接受培訓，可以選擇以下幾種方式：個人課程、微學位（Nanodegree）、網絡碩士學位。

敏捷性的新模式

在工業時代，企業階梯是人才事業發展之路的標準隱喻，其規則是一成不變、自下而上筆直晉升，激勵手段也都一致支持這些規則。網格與之不同，網格呈現的是多方向的曲折發展，并隨著環境的變化而不斷改變。

網格法支持旁枝逸出、有升有降的職業發展。它包括以培訓為目的的學徒機會和工作分擔，這樣的培訓在階梯模式下很難安排。網格法的具體執行依公司情況而異。這種方式可以開創成長與發展的一系列選項，使公司更具包容性，讓員工得到有意義的學習機會。

網格法的一大原則是，個人對自己的發展負責，這從根本上改變了雇主和員工間的社會契約。AT&T致力于培養員工做自己事業的CEO，主動尋求新的技能、職位和經驗。公司方面認為這符合整體經濟的需求——根據美國勞動局統計，現在的一份工作平均任期僅為4.6年——而且可以幫助員工，即使離開AT&T也能取得成功。這也許是AT&T改革中最具抱負的元素——希望創造一種文化，讓剛剛獲得個人發展主動權的員工得以成長。AT&T不想拋下那些幫助公司打造了如今市場地位的人們，而是想為他們投資。但是，為了繼續盈利，公司必須超越曾經鑄就輝煌的技能。正如斯蒂芬森前不久接受《紐約時報》采訪時所說的，公司必須轉型，要向前看。他說，如果不能成功地再培訓和改造，“不出3年我們就要衰落了。