管理你的離職員工：從“雇傭”轉變為“交往”

當我們說到離職管理的時候，估計大部分HR想到的是如何做好員工離職前的管理工作，例如：減少員工的離職率，減少員工離職給企業帶來的法律風險，要求離職員工做好離職前的工作交接，減少員工離職帶來的崗位能力對接問題等。

但是這些管理，實際上都發生在員工離職之前。員工離職以后，公司還能夠進行管理嗎？

離職員工是公司的隱形資產

PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。

每年年終, 公司都會給離職員工發出一封邀請函，邀請他們參加年終慶典。在慶典會上, 公司會向包括離職員工在內的全體員工, 介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時, 離職員工每隔一段時間都會接到原同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼, 更重要的是，公司人力資源部門也會定期安排關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋, 遇到與公司經營相關的問題, 還會以正式報告的方式遞交給公司，公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果。在開拓區域市場時，幾個離職員工就利用自己在當地的資源，幫助籌建分公司。

可以看到，如果公司對離職員工進行有效管理，可以激活這筆隱形資產，也會給公司發展帶來非常大的幫助。

眾所周知，滴滴出行CEO程維是從阿里巴巴離職。最近關于滴滴出行的各種報道中，有一個細節，是程維在第一次見馬化騰之前，曾經和同樣是阿里出身的王剛說，“我們絕對不能拿騰訊的投資”。盡管因為種種原因，騰訊仍然在B輪進入到滴滴。但是程維作為離職員工與阿里之間的良好關系，對阿里而言是一筆良性資產。

從另一個方面來說，離職員工對企業而言，是一個高性價比的人才庫。美國《財富》雜志研究發現，一個員工離職以后，從新員工搜尋到正式上崗期間發生的替換成本，是離職員工薪水的1.5倍，這還僅僅是針對普通員工而言，使用吃回頭草的員工可以降低招聘成本。此外，吃回頭草的員工對崗位更熟悉、對企業文化、業務流程和管理制度更了解，因此他們的再培訓成本比較低，上手更快，更容易產生業績。

2015年，某世界500強國企面臨較高的員工離職率問題，邀請我在企業進行了管理咨詢工作，尋求提升員工敬業度、降低員工離職率的解決方案。

在咨詢的過程中，我們設法聯系了部分離職員工，發現一個現象：

有差不多1/3的員工在離開該企業后，薪酬待遇有較大幅度的提升，職業發展空間更大，因此他們對自己的離職感到滿意；

有1/3的員工在離開企業后，薪酬待遇和職業發展空間沒有發生太多變化，因此，在短期內這個離職的價值不是很大，未來的職業道路也存在較大的不確定性；

更有1/3的員工在離職后才發現，自己沒有得到更高的薪酬待遇和職業發展空間，還喪失了在原企業良好的培訓機會、融洽的人際關系，對離職悔之不迭。

離職員工管理，就是要將第一種員工發展為自己的資源，同時又為后兩種員工留出“倒退的黃金橋”。

面對離職員工，企業需要新心態

在現實的企業管理中，企業首先要轉變對離職員工的心態：

接受員工“擇良木而棲”

當員工主動離職時，大部分的企業會認為員工拋棄了企業，對企業的忠誠度太低，管理者有被辜負的心態。在21世紀，員工的工作價值觀發生了很大的變化，主要表現為從“忠誠于企業”到“忠誠于職業”。

50后、60后對企業的態度是從一而終，他們大部分會在一家企業工作到退休，這是忠誠于企業的表現。與之相比，80后、90后則更忠誠于職業，他們希望在每一個工作崗位上最大限度地提升自己的專業能力，以使自己擁有職場的核心競爭力。哪一個企業能夠提供更好的工作機會、工作條件，有更大的發展空間去提升自己的專業能力，他們就會愿意選擇哪一個企業。因此，“擇良木而棲”是新一代員工的主要特征，企業無須有被辜負和背叛的心理。80后、90后是目前職場主力，在未來的5~10年時間，00后也會成為職場主力，“忠誠于職業”的價值觀會成為社會主流價值觀之一。企業還需要打造更適宜員工發展職業能力的工作環境，才能適應勞動力價值觀變化帶來的挑戰。吸納吃回頭草的好馬是企業自我改善的一個機會。

越是優秀員工，越難留住

Bain&Co 國際顧問公司執行董事湯姆·蒂藺尼曾說:“ 人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人, 而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業, 使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才, 那才是愚蠢的。你應該在他們離職之后, 繼續與他們保持聯系, 把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴。企業有這樣開放的心態，才能更好地招賢納士，為企業發展積累人才。”

很多企業為防止員工離職，尤其核心崗位員工離職，采取了很多措施，包括完善人力資源管理制度挽留員工，設置較高門檻防止離職等。這種情況下，員工依據提出離職，企業可能會有較強的受挫心理，部分企業可能還會與員工產生勞務糾紛，上升到法律的層面解決問題，雙方也傷了和氣。如此一來員工離職，是帶著對公司的“差評”離開，既不利于公司的形象，同時員工也沒有了再回到公司的“退路”。

大量的調研結果表明，員工離職有三大類原因——員工自身原因，如工作地點離家太遠；團隊原因——如與部門同事或領導無法處理好人際關系，不受領導賞識等；組織原因——激勵不足。

不是所有的員工離職問題都是企業制度不完善造成的，企業可以放棄這種受挫心理，以開放的心態對待離職員工。

從“雇傭”轉變為“交往”

企業與離職員工之間不再是雇傭關系，那么管理離職員工的關鍵，就是企業要與離職員工建立“交往”關系。

第一，建立離職員工人才庫。

以麥肯錫公司為例，公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”，數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。認為離職咨詢師將會成為其潛在客戶，投巨資用于培育其遍布各行業的畢業生網絡，為公司帶來了巨大的回報。

第二，與離職員工建立良好的溝通關系。

以Bain&Co為例，公司使用“校友”來代替“離職員工”的說法，并在1985年創立“校友網絡”。“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。公司盡可能地幫助“校友”，為“校友”的成功而高興。Google在2011年創立Alumni（校友）網站，邀請所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈送禮物并分享生活樂趣。企業的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關系，對離職員工保持開放心態，這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯系。

第三，與離職員工分享公司取得的發展與進步。

將一些企業欣欣向榮的最新業務成績、未來發展計劃、專利產品取得的成果, 與離職員工分享，或每年定期邀請他們參加企業大型的慶?；顒樱缰苣陼?、游園會、運動會、年末聚餐等。這種堅持與離職員工終生交往的做法, 不僅是企業在社會上的活廣告，也是企業再次吸納離職員工的機會。

阿里有在職員工3萬人左右，離職員工5萬人左右，從2010年來時，離職阿里員工開始出現各種圈和群，后來索性起名為“前橙會”（橙來源于阿里巴巴的LOGO），在這個圈里，駐扎著多個投資和獵頭機構“挖寶”。一次前橙會的聚會上，經緯、軟銀等多個創投機構的投資經理半開玩笑地打趣道：“從阿里系出來的創業者，公司估值要比其他人多20%以上。”這句話，讓阿里管理層很是意外。

2014年前后，阿里人力資源部門紛紛啟動了人才回流計劃，邀請在外面單飛的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機構校友會，邀請到馬云、彭蕾到場為員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內部一直比較敏感的離職員工創業問題：“很多阿里人出來創業做的事情和阿里密切相關，有些離開的同事創業，通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源，所以我們之前采取了相對保守的態度，會在一段時間內對離開的同事不再投資，但未來可能會做出改變。” 馬云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬外援”。

第四，為離職員工打造孵化器。

優秀的員工離職后，往往會選擇創業。谷歌的離職員工中，就有風靡全球的Twitter的創始人、Instagram的創始人。與其等到離職員工的公司做大做強之后，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要創業的員工提供條件和機遇。

2016年4月，受夠了優秀員工離職創業的Google，著手在內部建立創業公司孵化器Area 120，允許員工全職研究喜歡的項目。Google團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業計劃；之后，他們有機會收到Google的投資意向書，建立一家新公司，Google是投資者。

微軟也有微軟車庫項目。任何微軟員工，無論位于哪國、何種崗位、層級高低、正式或實習，均可以參與到微軟車庫，開發自己有興趣的項目。2015年，微軟車庫頁面上展示的優秀項目數量已經達到數十個。從項目活躍量來看，北美排名第一，發起了 50% 的項目，印度和中國分別排名第二和第三。目前正在進行項目的人數約為3 300 人，達到了全球員工總數的 2.5% 左右。

通用電氣的CEO杰克·韋爾奇曾自豪地說，GE被業界稱作“CEO的搖籃”。通過與曾在GE工作的CEO合作，GE也實現了更大的企業價值。

企業始終需要面對人才流動的問題，與其用固執的心態，僵化的態度面對，不如讓人才流動，用開放的態度和制度激活離職員工這筆隱形資產。