是因人設崗好還是因事設崗好？

情形1：出于安置人員的目的。往往企業在糾結“這個人沒法安排、又不好辭退”的時候會產生這種情況。

情形2：出于業務開展的目的。多數情況下，指的是新業務的開展，并且業務開展的模式并不是太成熟、處于一種相對模糊的狀態。例如，我們組建一個新團隊去開拓一項新業務，先期主要目的是把業務先做起來，按照團隊人的能力先預設一些崗位。

情形3：出于對特殊人才需求的目的。例如，公司因為業務發展需求引進了一名特殊人才，暫時不能擔任部門負責人，先就其增設一個部門副職的崗位。

出于“情分”的因人設崗

先說說不太正常的情況。一種典型的原因是“情分作祟”。這種原因在企業中并不鮮見。例如，企業發展到一定規模的時候，可能有部分當初跟著“打天下”的老員工已經不適合企業發展的要求、繼續發光發熱的能量已經不大，在沒有退出企業的打算的時候，由于其歷史貢獻，出于情分來為其安排一個崗位。這種崗位設置其實并沒有太大的發展貢獻，并且隨之人的退出，崗位也會隨之取消。還有的情形是出于“私情”的原因，例如哪個領導的孩子來了，放到哪兒都不合適，干脆設置一個總經理助理的崗位安排一下。

從崗位本身的意義上來講，我們強調的還是要因事設崗，崗位本身就是承載戰略和業務的，根本目的不是去承載人。因此，正常情況下，應當通過合理的退出機制、聘任機制、選拔機制來解決。比如，有的國企規定員工達到一定年齡的時候必須退出實職，承擔一定的指導、輔助性職能直至退休。對于很多民營企業，雖然退出機制相對要靈活、易操作一些，但是同樣會面對老員工安置的問題，畢竟有兄弟的“當年情”。至于說出于“私情”的情況，只能是企業老板自己去權衡，如果是特事特辦，最后可能就會導致企業所有事情都是“特事”，利弊只能由企業自己去承擔。

因此，針對這種情況，基本原則是不能讓“情”超越“法”。換句話說，即使是對人進行安排，只要他做的好，能夠讓企業滿意、讓員工滿意，也未嘗不可。關鍵是這個崗位是否會對企業和員工產生價值。

我們并不倡導這種情況。

出于“發展”的因人設崗

在之前的文章中，我們多次提到現在企業生存環境的復雜性。在謀求發展過程中，企業會頻繁面對各種挑戰，也就意味著企業的業務可能會隨時處于變動、調整過程。很多情況下，組織變動已經跟不上業務變化的速度。那么，如果仍然按照傳統的定崗、定編、定員的思路來運作，等你都定好了，可能已經錯過了發展時機。

這種情況，本質上仍然是立足于“事”，只不過這種事不能在短期之內清晰的落實到崗，與其這樣，還不如直接落實到人。“因事設崗”是對事項已經有比較明確的劃分。我們在前面探討過關于灰色組織的概念，這種組織模式下，產生因人設崗（或者更貼切的說是因人設事）的概率會更大，因為它是基于人對事的創新和思考為前提的。舉個例子，之前我接觸過一家服裝設計、生產、銷售一體的企業。這家企業發現，現在人們的著裝品味跟以往傳統的理解已經有比較大的差別，拿西裝來說，以往的都是要正式、板挺的，現在很多尤其是年輕人都把西裝歸為休閑裝，消費群體年輕化，更追求個性、定制，最好是“皺皺巴巴”的。公司老師傅們固有的思維不太適合。公司于是向全體員工發出了召集令，從中選拔了一批有能力、有感覺的設計師，專門負責這類服裝的設計，取名“特種西服創研隊”，每個人的“軍銜”也比較有個性：大隊長、副隊長、小隊長、班長，等等。放到一般情況，這種崗位設置似乎有些玩鬧，但是為了快速轉換，因人設崗反而會更高效。

出于“人才”的因人設崗

“千軍易得一將難求”用在當今企業的用人需求上一點也不為過。我們看到的企業招聘需求，絕大多數都是按照崗位來的。但有時候真正的牛人是不太好按照“定崗”的思路來引進的。以華為為例，作為中國首屈一指的民營企業，需要全世界最好的“科學家”——這是一種職業而不是一個崗位——那么在企業中又如何存在？很多對人才求賢若渴的企業都會產生這種訴求。人找來了，安排個總裁、副總裁、CXO的，其實沒什么大的意義，對這類人的定位可能一個頭銜就解決了。這種情況下，對特殊人才在企業的“位置”安排，其實就是因人設崗。

以上列舉的這三種情形在“因人設崗”這個話題中比較普遍。需要重點提及的是：當環境發生變化，思路應隨之調整，因人設崗未嘗不是在特殊情況下的特殊處理辦法；因人設崗不能成為常態，“人”是企業的核心資源，但是不是組織設計的根本依據，“事”與“人”之間，前者處于絕對的主導地位。

作者介紹：

全懷周，高級合伙人，華夏基石首席人力資源專家，人力資源顧問有限公司副總經理。