光敬業可不夠，怎么才算“有效”的人才？

人們紛紛開始聊員工敬業度，但這依然解決不了本質問題，也就是企業最關心的問題：員工為什么要對你保持敬業與忠誠？這與提升員工產能、企業績效又有什么關系？

聊到員工產能和績效，每個行業都會遇到各自的問題：

在高科技或IT行業，很多人會發現公司的工程師都很嚴謹，不怎么善長溝通。曾經的個人貢獻者，如今晉升到管理層的崗位，卻不能有效地提升團隊士氣，調動氛圍；

在汽車行業，他們感嘆市場不景氣，應對大量的藍領成了最頭疼的問題；

在房地產行業，它有一個特點就是每進入一個不同的城市就建立一個本土的公司，每家公司都配一個總經理。不同的經理也就有不同的領導風格，形成了各自城市里的文化和氛圍。那作為一個企業整體，我們統一的文化和氛圍是在哪里呢？

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每個行業都面臨一些挑戰，HR清楚這些問題若一直得不到解決，定會影響公司的業績，但我們又該怎么辦？我們不妨從員工敬業度的角度，看如何解決。

對于員工敬業度的問題，我的核心觀點是：

觀點1：沒有正確的測量，就沒有科學的管理

觀點2：光敬業還不夠，在組織支持下發揮高效能才是真正的財富

觀點3：發現與員工效能最關鍵的因素，再投入資源

如何從測量入手？找到問題關鍵

首先，對于員工敬業度而言，沒有正確的測量，就沒有科學的管理。我們需要一個精準的工具作為我們測量的依據，有了這個刻度才可以有針對性地提高。

曾有一位合作多年的客戶，公司的老總問我：現在我想提高我們員工的單位產出，你可以怎么幫我？這幾乎是所有企業管理層都想要實現的事情。那從測量的角度來看，可以從兩個辦法來解決：

1. 從硬性角度

一是傳統的銷售額，也就是KPI，比方說人均的KPI和人均產量。從成本來看，企業每年投入多少資源在員工身上或者針對某個人群，我們花費多少，趨勢是在上升還是下降，這些都是硬性的東西。

2. 從軟性角度

傳統上，我們一般把軟性的東西歸納在員工敬業度，用這個刻度或者方式來預測。

3. 兩者優缺

采用硬性方式的好處就是容易量化，很容易看到人的產出、用人成本。而采用軟性方式，則會難以清晰量化，但具有前瞻性。你員工的狀態可能不會馬上轉化為業績，但肯定會預測未來的業績，也就是說管理好現在的員工敬業度是為未來良好的業績做鋪墊。

硬性的東西是管理歷史，而軟性的東西是在預測未來。所以現在各個行業里，越來越多的人在思考、在做軟性的員工敬業度這件事情，例如員工敬業度的調查，以此增加員工產能和績效。

組織的支持和敬業度同樣重要

當然，傳統的敬業度是有用的，敬業度高的員工或團隊確實會有更好的業績表現。但是靜下心想一想，如果僅僅是敬業，你的績效就可以達到最好嗎？或者說你很想做的一件事，你就一定能實現？

以前，我做過很多員工訪談，發現一個有趣的現象，一些員工績效很高的團隊，同時敬業度也很高，但這些員工里面有一些人抱怨聲很大。他們一直很想做一些事，卻四處碰壁。

這可能是他們自身能力不夠，但我聽出來實際上更多是組織層面的問題。比方缺少授權、缺乏技能，當員工缺乏技能時，企業應該提供培訓來解決相應能力。這些東西如果無法解決，將影響員工發揮效能。

只有當你愿意做事情并且有一個愿意支持你的平臺，他的產能才能提高，他才愿意真正的留在企業。而敬業的員工只能說比那些不敬業的員工離開公司的幾率低一點而已。

我們往往會發現，一個企業里最優秀的人走了，最平庸的人也走了。最優秀的人走可能是因為有更好的平臺，但更多的情況是他覺得組織對他的支持度不夠，他的資源、權利和授權不足。另外一部分——平庸的人離開是因為被淘汰。

提到員工有效性，我們一方面要考慮員工敬業度，包括敬業度、承諾、主動奉獻，還要考慮這個平臺的支持度。結合兩者的概念，我們提出了員工有效性的概念，只有兩者結合才能產生真正的效率。

可以用以下圖表來解釋，橫軸代表員工敬業度，縱軸代表組織支持度，你所有的員工都可以落在四個象限里。當你落在右上角，也就是你很想做事情，組織的支持度又很高，自然產出最大的時候，這就是最高效的員工。當你落在組織支持度低，但你很想做事情的受挫象限里，也產生不了效率。

我們企業的目標就是將所有的員工轉為右上角的高效象限中。簡單來說，就是我們要提供一個平臺，在這個平臺上有合適的角色又有愿意做這個事情的人，自然效率就上升了。

我們全球數據庫根據2014年的數據發現，在全球最重要的20個經濟體中，員工有效性的排名：中國位列第七。

那在不同的行業中，員工效能是否也有一定的趨勢？我們切分行業，以不同行業為緯度分析員工有效性的區別時，數據顯示：通訊行業員工的有效比率是最高的，其次是金融、健康生命和服務行業。

我們可以發現，有了測量，知道該測量什么后，我們不僅要測量員工敬業度還要測量組織支持度，從而了解我們的平臺做得是否足夠好。

發現最關鍵的因素，投入資源

每個企業都有自己的特點，測量之后我們會做一些相關的分析，看這家企業哪些因素最影響員工的有效性。然后借助一些最新有效的技術平臺，將不同人群進行切分，看針對不同人群，提升的點在哪里。大家普遍認為員工效能低下的原因只會局限在一些客觀的問題上，而大量的研究和項目實踐發現，提高員工產能的因素來自方方面面。

給大家看一張復雜的總覽圖：我們可以發現提高員工的產能涵蓋所有內容，包括工作流程與薪酬系統是否支持；組織、團隊和崗位設計是否匹配；領導力是否做得足夠好，最后才能達到不斷提升效能的結果。

在資源有效的情況下，我們思考的是我們最應該做什么，針對什么？市面上有很多關于員工滿意度、敬業度、忠誠度、有效性的調研，最終的解決方案落腳點都在領導力上。

首先我先順著領導力這條線來說，提升員工效能多數思路是落在領導力上。領導力如何做，存在一個自我認知的過程，就是先讓管理人員有自我認知，其次就是與員工感受和效能關系更為密切的一點——領導風格。定義了六種風格：指令型、愿景型、親和型、民主型、領跑型和輔導型。

大量的項目證明這些領導風格對管理人員提高員工效能有很大的作用，尤其對一些初級的管理人員，他們對管理不甚了解，這種效果會更加明顯。當然，這也需要管理者掌握不同的管理風格，并在不同的環境下應用。

我們人力資源的朋友，花了很多的經歷和時間與第三方人力咨詢公司合作，設計相應的課程、項目，甚至設計換崗來培訓人才，但企業最終獲得了什么？不可思議的是，很多客戶這樣告訴我：他們開始關注員工和他們的感受了。

我們投入了這么多精力和時間，最后才發現“員工很重要”這一件事。這不僅僅是像聽起來那么簡單，對企業來說會產生巨大的效益。企業管理者真正在意員工，就代表在管理的過程中把人力資源提升員工效能放在首位，而不僅僅關注財務指標、業務指標。這已經是一個很大的進化。

要想真正解決一個問題，就要清楚每一個問題都有它的復雜性。就拿領導力來說，我們可以針對不同的人群、職位、年齡等去提升；而工作流程，我們也可以根據不同的緯度來提升員工的效能。領域之多，緯度之細，很多因素和細節值得我們去推敲，來提升員工產能與企業的績效。