企業拼到最后，拼的還是人才！

先人后事，找正確的人做正確的事

管理大師吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進行員工管理有著很大的指導意義。 

在商界，幾乎所有的企業和團隊都是先制定好一個新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。但是，柯林斯發現實現從優秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說，企業首先是要招聘和留住合適的人選，然后再決定企業的發展方向和戰略。

用這些公司的話說：“看，我真的不清楚應將這輛車開向何處。但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。

企業家柳傳志有一個著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢的事不干;第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不干;第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干。”作為團隊的領導者，你有時可能無法重新選擇團隊成員并組建團隊，而一旦有了這樣的機會，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應該參與招聘、選拔的全過程，并根據自己團隊的特點提出甄選人員的標準和建議。

善用人長，發揮優勢

劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業的真正原因。 

古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優點和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。 

首先，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發現，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發揮空間來自我發現;多授權，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現突出，而在另一些領域里能力表現一般或低下。作為經理人，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位;有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作;統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

再次，給員工自由選擇的機會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經理人要經常傾聽員工內心深處的真實想法，在條件許可的范圍內，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門內部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發現員工潛力，激活員工能力，提高團隊績效。

善用人短，貴在組合

善于用人之長，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當勤務員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。

一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士。”所以，高明的領導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側”的原則，讓各色人等互補共贏。

諸如，讓愛吹毛求疵的人去當質檢員，讓爭強好勝的人去抓生產和開拓市場，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風頭的人去搞公關，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。總之，是個猴子給他一棵樹讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個好漢給他一個山頭讓他拿下來，是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣，則團隊中人人都是“千里馬”。

分類管理，區別對待

企業里通常有三類人，一類是“人財”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業創造著80%的財富，他們的產出遠遠大于對他們的投入，他們是企業的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經營活動，而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。 

因此，管理者在忙于經營和市場競爭的同時，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”，約占70——80%，他們的產出基本等于或稍大于對他們的投入，對這部分要在態度、知識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養和提高，盡快盡量地讓他們轉化提升為“人財”。第三類人是“人災”，約占5~10%，這類人是企業的禍害和垃圾，他們的產出小于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負產出，要建立淘汰機制，進行無情和有情的清理。 

總之，對“人財”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。只有區別對待，分類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造干事創業的積極氛圍。