阿里巴巴華為聯想HR，是如何做“政委”的？

職場中的“政委”涵蓋了三重角色

其一是專業的HR。

具有薪酬、績效、考核、員工關系等方面的深厚理論和技能功底，能夠從專業的角度提供解決問題的方案，助力業務發展。

其二是連接員工與企業的橋梁。

扮演著公司與員工之間的“同心結”角色，用心去體會員工的需求，分擔他們的疑慮，對他們的難處感同身受，傳達公司的政策，解讀相關訊息，引導員工思想的變化，及時發現問題，排解問題，并通過流程的優化盡可能規避類似問題的出現。

其三是合作伙伴。

扮演著顧問的角色，具有咨詢、建議、診斷問題及獨立思考的能力，懂業務并能夠從HR的角度參與業務部門的工作，對業務部門存在的問題可以在咨詢建議、制定策略、優化流程等方面提供具有針對性的專業服務。

企業HR這一角色的政委化，真正體現了“從業務中來、到業務中去”的服務宗旨，完成了由“伙計”到“伙伴”的角色轉變。

聯想、華為、騰訊等企業早在2005年左右就提出了政委化HR角色的建議，并隨之建立了完整的政委體系，他們的成功也例證了借鑒政委的工作理念，可以幫助HR選擇新的工作切入點，更為有效地開展HR工作，從而支撐業務更加順暢地運作，為公司的發展貢獻更大的價值。

阿里巴巴

在

阿里巴巴跨區域發展，管理層級增多的情況下，迫切需要業務部門和HR部門密切配合，共同發力，HR政委化便應運而生了。政委分為“小政委”和“大政委”兩個層級，小政委與幾個部門的一線業務經理搭檔，負責基礎事務性工作，大政委與高級業務經理一對一搭檔，負責策略性前瞻性的HR工作。

不論是大政委還是小政委，均要求能夠上得廳堂（具備HR專業素養和一線實戰經驗，懂得業務運營，提供定制化服務），下得廚房（做有溫度的HR，對員工的需求感同身受，做好企業與員工之間的“同心結”），變成多面手。

阿里政委體系的保障在于搭建一套能夠賴以發展的基礎管理框架，比如：薪酬管理體系、績效考核體系、人員培訓與開發體系等。核心在于政委體系形成了一個自下而上、自我驅動的機制。

在阿里巴巴，HR有50%-60%的時間在和員工訪談，他們像部隊中的政委一樣，全方面、多角度、立體化地了解員工的各種情況，包括家庭關系、婚姻狀態、同事關系、是否遇到困難等，充當心理咨詢師和小伙伴的角色，引導員工心理，必要時給予一定的支持或者幫助。

長而久之，政委和員工之間的信任可以達到背靠背的程度，員工擁護政委的任何決定，這樣每一個業務部門就是一個小的戰斗單位，加之政委擁有充分的決策權，便形成了一個斗志高昂、隨時準備沖鋒的自我驅動機制，因而很好地助力了業務發展，匹配了阿里工作模式。

華為

為了更大程度地匹配以項目制為基礎的業務運營模式，華為公司對HR提出了要完成從圍繞業務部門運作到圍繞公司業務運作、從間接服務于業務到直接服務于業務、從傳統的人力資源模塊技能到全面人力資源解決方案技能的轉變要求，即不再滿足于HR專家的價值，更期待HR可以恰當地扮演業務伙伴的角色，又稱之為“政委”。

華為的政委體系由HR委員會、HR部和干部部三個職能機構組成。

HR委員會是設計師，主要負責設計HR管理理念、組織架構、企業文化，制定HR增值政策等；

HR部是督導，相當于HR共享中心，主要負責細化HR的六大模塊；

干部部是執行，依據不同業務部門的不同特點，將HR政策、制度等細化為可操作的各業務部門績效考核規范。

整個體系的運行中不論是設計師、督導或執行均需要一定程度上掌握業務、專業和管理方面的能力，能夠深入業務實踐，親臨一線，與員工坐在一起了解、討論生活或者職場中存在的問題，真正理解員工的困難和需求，為每一個人解決實實在在的利益。

聯想

在聯想，HR扮演著專業服務提供者、人力資源政策制定者和咨詢顧問三個角色。

聯想HR的工作內容主要有三點：

一是要提升員工與崗位的匹配度及敬業度；

二是要進行企業與員工之間的溝通協調，促進組織內的和諧，增加向心力和凝聚力；

三是要進行人才梯隊建設，發掘員工潛力，重點保留和培養核心骨干。

聯想的HR與業務部門之間是伙伴關系，HR深入業務部門去了解他們的業務需求、業務策略，然后運用自身的專業知識、專業技能或者整合HR團隊，給業務部門提供解決方案，促使整個戰略目標的實現。

比如聯想在做人才盤點的時候，不是先從專業的角度制定盤點工具或方法，而是先了解業務策略對組織結構及人才的需求，再考察組織結構是否支撐業務策略，其次對人才進行盤點看是否滿足業務需求，最后提出與之相匹配的HR解決方案并落地實施。整個流程中HR都是和業務完全融合在一起的。