但我們先冷靜一下，看看下面的案例：
“假如你的公司準備從兩名最終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內部人員，另一位是外部人員。只有這些信息，你認為選誰最保險？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會如何選擇？如果公司最近的業績低于平均水平，你會重新選擇嗎？”
這里例子源于哈佛商學院一項具有里程碑意義的研究。（引自《合伙人：如何發掘高潛力人才》，費洛迪著，中信出版社）
我相信有大部分的同仁看到這一案例時，“想當然”會得出結論：當然選擇工作多年的內部人員，尤其是盈利狀況良好時，內部晉升無疑是最佳選擇。但有時“想當然”并不能產生預期的結果，因為內部招聘隱藏著若干“陷阱”，稍不留意，就會失敗。
一、防止出現“熟悉的定式”
“熟悉的定式”借用了費洛迪在書中強調的“熟悉的魔鬼”誤區。意即，在內部招聘時，我們往往會根據對候選人的“熟悉程度和認知定式”來做出招聘決策。
比如，這個候選人過往在內部有亮眼的成績，為人風趣，具有很強的親和力，此時我們會“想當然”的認為他是招聘崗位的合適人選，而那些更為重要的標準、潛力、甚至與外部候選人的比較等都會被這種“定式”拋到九霄云外。
我們在平常會很自然的對“以往的績效不等同于未來的潛力”這一結論達成共識，但在面對內部候選人時，你會不會再次想起這個結論？這些心理上和人性上的誤區，也許我們在做出內部招聘決定時都未加詳細考慮。
如何才能防止出現這類問題？
必須在內部招聘時保持更為謹慎的態度，詳細列明招聘崗位的“標準和能力要求”，組織更為嚴格的評估過程，利用更加多樣的測評手段，摒棄對候選人以往光環的信任，從未來出發去仔細思量“匹配度”。
在有可能的情況下，不要抱有“內部招聘”和“外部招聘”優劣勢的偏見，將“內部候選人”放到“外部候選人”的位置上，慎重的對待他們的表現，將招聘決策的錯誤率降到最低。
二、招聘的是崗位，平衡的是“人”
競聘是“內部招聘”常見的一種形式，從理論上來說，通過“競爭”和“賽馬”機制，有利于為人才脫穎而出創造良好環境，提供公平舞臺。此種方式，應該有百利而無一害，因此很多時候，“競聘”成了HR部門工作總結中的常客，在開展“內部招聘”時被頻頻使用。
不可否認的是，“競聘”確實是“相馬賽馬”的良好機制，也是幫助組織挖掘內部潛力人才的有效手段。但有時，我們思考問題過于簡單，粗線條的將關注點聚焦在“競聘”的流程和表格設計上，忽略了“人性”的因素，導致的結果往往是1個人才出來了，N個人才消失了，團隊的績效氛圍不升反降，而我們面對結果，往往也茫然不知所措。
究其原因，還是人才發展的通道狹隘，同時在內部招聘時缺少對“平衡”的理解。“平衡”是中國傳統文化的精髓，雖然其中糟粕不少，但保證組織平衡，不可傷敵一千自損八百的本質觀念還是與組織目標有所契合。因此，在組織“競聘”時，我們不僅要考慮如何讓最優秀的人才冒出來，更不能把這個過程變為打擊積極性，甚至鼓勵“次優秀”人才離職的原因。
如何才能防止出現這類問題？
我個人認為要事先做好情況摸底，這要求人力資源部門對公司人力狀況十分了解，能夠提前預判該崗位的“競爭者”，并提前做好工作預案。尤其對“落選者”，要及時請高層領導“跟進輔導”，讓其認識到“落選”并非對個人能力的質疑，而僅僅是“匹配度”不夠的問題，并幫助他找到更為適合的職業發展道路。
從另一方面來說，就需要拓寬公司的人才發展平臺，讓人才都有發揮的機會和空間。在文化上，要引導員工多經營“能力”，少關注“崗位”；在機制上，要調整薪酬體系和激勵方式；在組織上，要關注領導力建設，增加組織敏捷性；在愿景上，要提出激動人心的遠大理想。只有人人在公司內部找到愿意付出的舞臺，此時“競聘”才能產生其真正的威力。
三、別用“舊方法解決新問題”
這是一個“內部招聘”老問題。因為內部選拔的人才受公司文化的浸淫，在工作習慣、工作思路和工作方法上往往會有思維定式，因此經常性會產生“用舊方法解決新問題”。個人認為，這在公司發展良好，經營業績優良時并無不可當，但公司在業績受挫，進入未知市場，或拓展發展領域時，此種問題有時就會拖累組織轉型。
如何才能防止出現這類問題？
首先，還是要對內部招聘的崗位有一張清晰，明確的“標準清單”，仔細審視內部候選人是否滿足“清單”上列明的能力。在組織轉型的關鍵過程中，要將“擁抱變化”作為發展的“關鍵能力”之一，不要放棄對那些特立獨行，思維跳躍，甚至有些異想天開員工的關注。
其次，要及時調整領導力建設。如何開展領導力發展，個人認為不要過分關注模型和漂亮的詞匯，“干起來”應該是非常重要的標準。將公司的高潛隊伍放到最為艱苦的環境中讓他們親身去實踐解決那些最為復雜的問題，并在此過程中加強組織對他們的支持和輔導。我相信，撇開測評層面的數字，親身的經歷對于個人的成長具有決定性的作用。
最后，在組織內部創造“驚喜”。在GE中實踐的“逆向導師制”就是一個典型的例子。GE讓高管們定期提出自己想學習的新知識和新領域，請年輕員工作為導師進行溝通和交流。通過不斷創造“驚喜”，在組織中營造開放、創新、變化的企業文化，并利用組織架構的調整，使得內部招聘的員工熱愛學習，緊跟形勢，能夠持續不斷的解決發展中的瓶頸問題。
“內部招聘”仍然是組織在人才選拔時的首選，但無論何種管理手段，必定有其兩面性，如何放大正向作用，降低負面效果，是考驗管理者管理智慧和工作技巧的挑戰。我相信，只要善于學習，勤于思考，勇于實踐，每個人都能發現事物不同尋常的精彩一面。
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