為什么培養(yǎng)大批領(lǐng)導(dǎo)者的不是哈佛商學(xué)院而是軍隊(duì)？

美國哈佛大學(xué)人才濟(jì)濟(jì)，畢業(yè)后很多學(xué)生都走上領(lǐng)導(dǎo)工作崗位；而美國GE卻創(chuàng)造了一個(gè)記錄，目前全世界五百強(qiáng)當(dāng)中，有近180名首席執(zhí)行官來自美國GE，正因?yàn)槊绹鳪E有這樣的輝煌記錄，GE的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇被譽(yù)為"世界第一CEO"。

但這位"世界第一CEO"和被譽(yù)為"現(xiàn)代管理之父"的彼得·德魯克在被問及同一個(gè)問題——在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面誰做的最好時(shí)，他們的回答既不是哈佛商學(xué)院、高盛或者麥肯錫，也不是通用電氣、IBM或者寶潔公司，這兩位傳奇人物不約而同地選擇了"美國軍隊(duì)"。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國最著名的三所軍校（西點(diǎn)軍校、海軍學(xué)院和空軍學(xué)院）自二戰(zhàn)以來已經(jīng)培養(yǎng)了1531位五百強(qiáng)級首席執(zhí)行官、2012位公司總裁、5000多位副總裁以及數(shù)以千計(jì)小公司企業(yè)家。據(jù)此，西點(diǎn)軍校堪稱美國最優(yōu)秀的"商學(xué)院"。而與之相似的，有資料統(tǒng)計(jì)，2004年中國500強(qiáng)企業(yè)中，有軍人背景的總裁、副總裁有200人之多，其中包括王石、張瑞敏、任正非這些頂級的管理者都是軍人出身。

放下"面子"，困而學(xué)之

一個(gè)人不能跨出戰(zhàn)勝自我的第一步，仔細(xì)想起來甚至是可笑的，大多數(shù)情況下，都是我們在維護(hù)本不存在的"面子"。在一般工作環(huán)境下，無論是上司懲罰還是朋友規(guī)勸，也都會比較注重保護(hù)彼此本不存在的"面子"。

但是在軍隊(duì)，如果不改變不良習(xí)慣和錯(cuò)誤觀念，在鐵的紀(jì)律面前，"面子"會丟得更大。在軍隊(duì)紀(jì)律面前，學(xué)員要想擺脫被動(dòng)、改變不良習(xí)慣，首先必須學(xué)會"專注"于自己的缺點(diǎn)，而不是習(xí)慣性地挑剔別人的毛病或給自己找借口，否則就會面臨紀(jì)律的懲罰。所以很多學(xué)員只能在"困而學(xué)之"中脫胎換骨。

一個(gè)人一旦邁出改變自我第一步，他的心胸便會不斷擴(kuò)大，同時(shí)也會因此而贏得周圍人尊重和機(jī)遇的垂青。更關(guān)鍵的是這種來自外界的肯定、尊重和機(jī)遇，能夠讓我們真實(shí)體會到戰(zhàn)勝自我的真實(shí)利益，并體會到正視自我缺點(diǎn)、改變自己缺點(diǎn)是"痛并快樂著"的過程。

人的視野、信心和涵養(yǎng)都在這種良性循環(huán)的發(fā)生天翻地覆的變化。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也在這個(gè)成長過程中自然突破。養(yǎng)都在這種良性循環(huán)的發(fā)生天翻地覆的變化。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也在這個(gè)成長過程中自然突破。

嚴(yán)謹(jǐn)待之，做好最壞打算

"謹(jǐn)"字的確立領(lǐng)導(dǎo)力的"邊界條件"。

關(guān)于"領(lǐng)導(dǎo)力"有很多不同的解釋，例如有人說學(xué)習(xí)力、決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力、感召力等等。但是"自信"是領(lǐng)導(dǎo)力不可缺少的一項(xiàng)特質(zhì)，缺乏"自信"，學(xué)習(xí)力能力再強(qiáng)，也很好學(xué)以致用，而決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力、感召力等等更不能缺少"自信"。而這里認(rèn)為，"謹(jǐn)"是"自信"的前提，是"持續(xù)超越自我"的基礎(chǔ)。

一個(gè)自信的管理者，要么在包容他人缺點(diǎn)中做到職權(quán)之內(nèi)的事情，如果自信的管理者知道大部分的事情都不可能達(dá)到理想狀態(tài)。如果事情完全偏離了自己的內(nèi)心，自信的管理者可能另謀高就，而不是通過挑剔別人來平衡自我。

為什么自信的管理者能夠做到這一點(diǎn)呢？

由于管理者的"謹(jǐn)"，對他自己職能范圍之內(nèi)的事情，他們往往都能"做好最壞打算"，他們都會前瞻性地做好準(zhǔn)備。正因?yàn)橛羞@樣嚴(yán)謹(jǐn)，所以一旦意外的情況出現(xiàn)，自信的管理者同樣能"自信"以對，而不是手忙腳亂、焦頭爛額。相反，如果沒有事先做好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏?zhǔn)備，為了掩蓋和平衡自己的浮躁內(nèi)心，就很自然地通過背后挑剔他人來平衡自己的不自信。

還有一種"不自信"卻很不容易察覺，例如一位上市公司的總監(jiān)級領(lǐng)導(dǎo)在上下級面前，都有很高權(quán)威。但是在市場整體陷入遇到蕭條的時(shí)候，這位總監(jiān)找到自己尊重的一位同事談心說："我是不是‘自信’過頭了。"

這位同事直言不諱地說："您的自信來源于您比能力看起來比其他總監(jiān)強(qiáng)，您在同客戶談判的表現(xiàn)似乎也超越很多競爭對手。但是，你的‘自信’不是來源于對未來不確定因素做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)判。只有凡事做好最壞打算的人，才能說自己‘自信’，如果您的自信來源于‘過去曾經(jīng)的成績’，那么你只是把過去的成績當(dāng)成‘自大’的本錢！在市場條件沒有太大的變化的情況下，你可能表現(xiàn)得比其他人更好，但一旦市場出現(xiàn)大的變化，您就會因?yàn)槿狈?zhǔn)備而陷入困境！"

嚴(yán)謹(jǐn)是自信的源泉，也是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜私?jīng)常重復(fù)特定的低級錯(cuò)誤，往往會因此受到上司呵斥和同伴埋怨，這種人無法建立真正意義上"自信"，當(dāng)然也談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力。

而缺乏來自嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?quot;自信"，往往生活在自己過去所謂的成功光環(huán)中，生活不接地氣的抽象理論當(dāng)中，無法看到不斷變化的未來風(fēng)險(xiǎn)，從而陷入"天若令其亡，必先令其狂"的結(jié)局。

領(lǐng)導(dǎo)力如何才能不變質(zhì)？

如果說軍隊(duì)的氛圍迫使學(xué)員學(xué)會"嚴(yán)謹(jǐn)"是領(lǐng)導(dǎo)力確立的起點(diǎn)，那么敢于面對自己的缺點(diǎn)、克服自身缺點(diǎn)的心態(tài)，就是學(xué)員持續(xù)成長的源源不斷的動(dòng)力。

軍旅出身的任正非創(chuàng)辦注冊資金僅有2萬元的華為公司，二十年多后卻能夠成功搶占技術(shù)壁壘高企的電信設(shè)備行業(yè)全球第一的位置。在華為從一個(gè)小小的代理商，開始第一步在通信設(shè)備擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)的起點(diǎn)，任正非就"口出狂言"說"10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分"。

但是，在這種遠(yuǎn)大目標(biāo)的背后，任正非一直憂心忡忡，不斷拋出《華為的紅旗究竟能打多久》、《華為的冬天》等一系列憂患重重的文章。2004年面對媒體記者提問，任正非的回答同樣令我們詫異："我也說不清重點(diǎn)是什么，未來怎么發(fā)展，我們也是稀里糊涂的。……我真的不知道我們將來向那個(gè)方向發(fā)展！"任正非甚至說："我們現(xiàn)在生意很難做，如果我們開餐館就好了，毛利會更高！"

這里認(rèn)為，只有保持謙卑的心態(tài)，一如既往地正視自己的缺點(diǎn)，像任正非所作的不斷"革自己的命"，領(lǐng)導(dǎo)力才能與時(shí)俱進(jìn)，否則領(lǐng)導(dǎo)力就會變質(zhì)，變成"傲慢"的資本，從而損人害己。換一個(gè)角度來講，如果說"嚴(yán)謹(jǐn)"是"領(lǐng)導(dǎo)力"確立的"邊界條件"，那么與時(shí)俱進(jìn)地用更高標(biāo)準(zhǔn)要求管理者保證"嚴(yán)謹(jǐn)"，就是"領(lǐng)導(dǎo)力"不變質(zhì)的"邊界條件"，同時(shí)也是避免"自信"變成"自大"的關(guān)鍵。