“你上一次了解員工的想法，以及詢問他們對工作的感受，是什么時候？”對于這個問題，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者恐怕都回答不出來。
根據(jù)蓋洛普公司最新的“全美職場狀態(tài)”（State of the American Workplace）調(diào)查，70%的美國員工對工作不投入。那些回答不出上述問題的領(lǐng)導(dǎo)者，忽視了吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵信息，更不用說培養(yǎng)人才了。
盡管有關(guān)職場投入（Workplace Engagement）的統(tǒng)計數(shù)字很糟，但仍有許多明智的領(lǐng)導(dǎo)者做了這件很簡單的事：他們詢問員工的感受。
游戲零售商“游戲驛站”（GameStop）的人力資源主管丹尼爾·帕倫特（Daniel Parent）正屬于這類主管。他懂得了解團(tuán)隊(duì)狀況，他的日程表上經(jīng)常出現(xiàn)這樣一件待辦事項(xiàng)：“詢問員工工作是否開心，以及我該怎么做才能讓他們更開心。”
根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)，丹尼爾發(fā)現(xiàn)，只要詢問團(tuán)隊(duì)成員以上兩個問題，就能讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)是支持他們的。而且，丹尼爾還能了解員工真正面臨的問題，并為他們指明方向。了解團(tuán)隊(duì)動機(jī)后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以幫助員工提高績效，而且也能提升他們對工作的滿意度。
上述問題同時扮演早期預(yù)警系統(tǒng)的角色，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者在問題變得過分棘手之前進(jìn)行提早處理。以珍妮佛為例，她非常想要成為好員工，但她最近才生完孩子，“職場媽媽”這個新身份給她帶來很多挑戰(zhàn)。
她休完產(chǎn)假回來工作不久，丹尼爾和她的談話令她印象深刻。丹尼爾問她工作時是否快樂。她坦承，設(shè)法同時兼顧兩種角色，讓她覺得很吃力。
得到丹尼爾允許后，珍妮佛得到了更多時間和剛出生的孩子相處，這樣，她就能把工作之外的時間用于全身心地照顧孩子。這改變了她的處境。他們共同討論出符合雙方需求的安排。通過定期溝通，丹尼爾確保珍妮佛的工作表現(xiàn)符合甚至超出了預(yù)期。丹尼爾表示：“如果我沒有問她，就根本不可能知道她的困擾。”
丹尼爾又提到另一例子，那位員工將公司需求擺在個人利益之前。有次開會前，她告訴丹尼爾她要去看牙醫(yī)，所以必須在四點(diǎn)會議結(jié)束時就離開。到了四點(diǎn)十分，討論仍很熱烈，會議絲毫沒有要結(jié)束的跡象。丹尼爾小聲告訴她，可以現(xiàn)在離開去看牙醫(yī)。她露出了感激的微笑，悄悄離開會議去看牙醫(yī)……
人們不是為企業(yè)工作，而是替上司工作。曾有一位員工告訴丹尼爾，正是因?yàn)樗圆帕粼谟螒蝮A站。“這些優(yōu)秀的人才，隨時都能在別處找到待遇更好的工作。”在丹尼爾看來，他只花了一點(diǎn)時間來詢問員工是否開心。然而，相較于員工離職，就必須花費(fèi)較大成本重新招聘。這小小的投資獲得超值的回報。
假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)成員都是表現(xiàn)優(yōu)異、高度自我激勵的人才，你非常希望留住他們，那么，以下計劃可幫助你監(jiān)測并提高他們對工作投入的程度：
在日程表固定（每個月或每季度）都寫下相同的待辦事項(xiàng)，也就是要詢問員工工作是否開心，以及你要怎么做才能讓他們工作得更愉快。不要等到年度總結(jié)時才問這些問題。
確保溝通渠道順暢，以便在問題徹底惡化之前，為他們提供支援并解決問題。
幫助所有團(tuán)隊(duì)成員管理自己的專業(yè)職責(zé)，讓他們能兼顧個人需求，以及在上班期間能夠?qū)Ｐ墓ぷ鳌?/div>
持續(xù)詢問近況。不要以為只要向員工詢問一次是否開心，就能掌握所有信息。職場內(nèi)、外的環(huán)境會持續(xù)改變，感覺也會隨之持續(xù)改變。
請記住，各種關(guān)系都是建立在一連串的短暫時刻，長期累積之后會產(chǎn)生重大影響。體貼地讓某人去看牙醫(yī)，本身不是什么驚天動地的大事。但它肯定了員工個人需求的重要性。整體來看，很多小動作累積起來可以載舟也可以覆舟。你應(yīng)該要鼓舞他人，而不是打擊他人的士氣。
正如丹尼爾所說，詢問員工的情況如何，是為了留住人才。他定期和員工溝通，因此，知道哪些是激勵他們的動力，以及哪些是他們必須克服的挑戰(zhàn)。了解到這些信息之后，他就能用頂尖團(tuán)隊(duì)成員最看重的方式來獎勵他們——這要視員工的私人和職場生活的變化而定。
如今，丹尼爾所獲得的回報，就是他的團(tuán)隊(duì)成員在高投入、高效率工作的同時，還很快樂。
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