以華為為例告訴你HRBP 到底是什么？

HRBP的核心是什么？

HRBP工作理念——針對業務痛點提供解決方案

為什么說HRBP是一個工作理念？HRBP，叫做業務伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業務伙伴。

而業務伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業務，識別痛點，能夠針對痛點提供解決方案。這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關系，但是結果要能夠解決業務的問題和痛點，支撐業務成功。

比如我首先給部門做診斷，通過診斷發現，這個團隊確實就很多的問題。問題很多，但是當前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調研，通過調研發現，當前我們的這個部門，最需要做平臺規劃。

經過調研發現我們當前最需要做平臺規劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發。

半年以后應用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，部門的產品就越來越成功了。

HRBP工作內容——源自業務的需要

在這個案例中，我們人力資源好像看似做了一些和人力無關的事情，給業務部門一個平臺規劃的方案，這個方案好像是一個技術方案，跟人力資源沒有關系，但是這個是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。

這個案例告訴我們：人力資源必須做什么都是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。

為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來？這些理念沒有一個字沒有一句話是我的原創，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，整理出來，形成一個方案反饋給業務主管。我一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業務部門帶來了業務的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業務的問題，解決業務的痛點。

HRBP工作意義——為業務部門創造價值

BP它強調人力資源做什么？源自業務的需要，我們的專業知識本身是沒有任何價值的，只有為業務部門的業務創造了價值，它才有價值。

你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業務部門創造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術，最先進的理論。只有他為業務部門帶來這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。

所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP。

HRBP的定位

HRBP定位——是業務伙伴而不是業務部門的伙伴

其次，BP才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業務的需要，直接針對業務的需要，去展開人力資源工作。

在這里面，我們特別強調我們是叫做業務伙伴，而不是叫業務部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業務部的需要，不是業務部門的需要。

有人說，業務部門和業務部不是一回事嗎，不是一回事。

業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受，而業務部門的業務呢？我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業務的痛點。

華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業務部門，HRBP和業務部門在一起辦公，和業務部門的員工在一起工作，通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業務，能夠識別出痛點，能夠有效解決業務的問題。

BP要想做到這個工作，需要另外兩個角色的大力支撐，一個是HRCOE，一個是HRSSC。

HRSSC：我們稱為人力資源人事服務共享中心，HRSSC，就是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個人事服務共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。

HRCOE：我們稱之為人力資源的領域專家，兩個關鍵定位，第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者，看護者，維護者；第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

BP定位是什么？

第一個理解業務，識別痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。

為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能，特別是像這個領導力的培養，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。

華為HRBP角色——是HRBP團隊的職責呈現

為了把BP做好，在華為給BP專門定義了這個相應的角色、職責，一共是6個：

第一個是稱之為BP業務戰略伙伴；

第二個BP是HR解決方案的集成者；

第三個BP是HR的運作者；

第四個BP是員工關系管理者；

第五個BP是變革的推動者；

第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。

這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責，這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現，也可以是BP團隊的整體呈現。

HRBP面臨4個挑戰

HRBP挑戰之一——如何才能真正了解業務

BP到底怎么樣才算是理解業務，說核心的思想，是要站在公司領導，站在組織管理者，它的角度去理解。

業務成功它怎么樣做才能成功，決定業務成功背后的關鍵要素是什么。你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么，那么現狀和期望的差距，差距就是痛點，這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。

HRBP挑戰之二——如何執行落地

執行有三個關鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。

組織呢，就包括組織的結構，業務、流程、規章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關鍵的一個環節，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，華為呢一直強調，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發員工去為工作積極的進去。

HRBP關鍵工作——聚焦干部管理

BLM這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們人力資源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。簡單看一下BP在人才方面做什么，主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。

團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力，所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平？

就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里，痛點我們大家其實都很清楚。我們很多的管理者，特別是從業務骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業務，忙于技術問題，對管理對組織能力建設的這個重視和投入，非常的不足。

HRBP干部管理——解決好三大問題

所以，我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。

第一個問題，管理干部的意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應該在哪里。

第二個要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長。這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話，單純靠培訓，培養是不夠的，那么要靠一個管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標準，第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留，第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。