HR必須認識企業人力成本管控的三大偏差

大凡接受過管理學教育或者從事過哪怕是最簡單的管理工作的人，都對成本有著天然的敏感性。管理經濟學的成本理論告訴我們，企業投入生產要素的價格（即成本）決定著產出，并間接決定著企業在市場活動能夠獲得的利潤，這幾乎成為了管理者們進行資源配置和經營決策的一條“金科定律”。

從經營的基本邏輯來看，對成本的控制無疑是至關重要的，更低的成本意味著在相同售價時更高的利潤水平、或者相同產品效用水平下更低的價格和更多的銷售量。

在企業的生產成本中，勞動力或者叫人力是最重要的組成之一。尤其是對于以往長期依靠價格低廉的勞動力實現發展的很多國內企業而言，現在人力成本過高已經演變成為企業發展過程中亟需破解的難題。

尤其是，隨著當前我國人口紅利消退速度不斷加快、人口老齡化問題不斷凸顯、當前經濟下行壓力不斷加大等，“降低人力成本”似乎已經成為企業轉型升級的一個基本命題，企業管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越“流行”、越來越“時尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經營困境的“擋箭牌”。

問題引起熱議和重視總歸是好的現象，但遺憾的是，我們看到很多企業在人力成本管控的認知、邏輯和路徑層面均存在一些偏差，并阻礙了企業人力資源管理的可持續發展。

（一）認知偏差：將人力更多地視為成本，而非資本

管理經濟學的知識還告訴我們，勞動力屬于生產活動的短期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。

造成以上認知偏差的根本原因有以下三點。

第一，在勞動力供給充足的時代，企業獲得所需要的人力資源太容易了。“最不缺的就是人”、“嫌薪酬低不愿意干的請隨時走，愿意干的有的是”、“再低的薪酬也能找到人”，類似的這些來自企業管理者的言語看似“不中聽”，卻充分反映了在勞動力供給充足情況下企業在與員工博弈過程中的優勢地位。

第二，企業對勞動力獲取難易程度的認識未能跟上勞動力市場供給關系的變化。近些年來（尤其是2013年以后）國內人口紅利消失的轉折點已經出現，并對經濟發展方式造成了巨大影響，幾乎所有行業的企業均受到了一定的沖擊。

但問題是，外部環境的變化未能帶來企業認識的變化，一些企業還對之前充足的勞動力供應和低廉的勞動力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來；還有一些企業盡管已經意識到了“世道變了”，但“船大難調頭”，經營管理策略的變革需要一個周期并因此滯后于環境變化。

第三，人力所創造的價值無法那么具體地計算和體現出來。由于人所具有的主觀能動性和行為不確定性，在人力資源管理研究和實踐領域，如何科學準確地度量人力的價值一直是一個難題。因此，在實踐中企業很難將人力納入到財務賬戶中去，并計算出它產生的價值，這很容易使企業管理者忽視人力本身的價值。

當資源變得難以獲得時，人們才會意識到資源的珍貴。然而，盡管企業管理者們常常宣揚“人力資源”、“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資源是可以創造價值的，人力作為一種資本是可以不斷增值從而創造更多價值的。

說到底，企業的價值最終是由每一位員工創造的，尤其是在當前互聯網時代背景下，顧客擁有強大的消費決策能力和充分的消費選擇權，因而他們在市場中處在主導地位，企業必須想法設法迅速滿足他們愈發個性化和多樣化的需求。

在這種情況下，企業需要充分重視員工群體在顧客價值創造中的主體地位，充分激發他們的積極性和主動性，從而為顧客帶來更多更好的價值，進而提升企業的競爭力。變革對于任何企業及其管理者都是一件難事，認知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環境最終會倒逼我們做出變革，那么現在正是企業及其管理者必須真正將人力視為資本并不斷激發其效能的時候了。

（二）邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結果

哈佛商學院教授邁克爾·波特教授提出的“三大競爭戰略”在國內企業界備受推崇，也被很多企業奉為制勝的“理論法寶”，尤其是低成本戰略更是被廣泛運用，是早些年很多行業輝煌的重要原因之一。

習慣于這種戰略邏輯的企業往往把成本管控作為保證和實現更高利潤的關鍵手段，即用更低的成本獲取更高的利潤。但事實上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯誤，較低的生產成本不是管控的手段，而應是管控的結果。

這種“本末倒置”的錯誤邏輯在國內企業中體現得非常明顯。可以看到，很多企業解決問題的邏輯非常直接和簡單，為了降低人力成本就直接去降低員工薪酬或者裁員，很顯然這種方式見效最快，短期之內會使企業的利潤表看起來好一些。

但更多的結果則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現得消極或懈怠；或者由于過少的員工配置，使得產品和服務質量難以保證直至不斷降低。這些結果導致最終后果則是，顧客所感受到的產品或服務價值不斷降低，進而忠誠度不斷降低并迅速選擇其他產品或服務，如此一來，企業的損失勢必會更大更持久。

如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結果，情況就會發生根本轉變。

其一，無論企業遵循怎樣的低成本戰略邏輯，不降低顧客價值（注意，這才是企業有效的產出）都是一個基本前提，在這個前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。

其二，經濟學原理告訴我們，技術、知識等其他要素對包括人力在內的其他成本具有替代作用，也就是說我們可以通過其他手段來降低企業對人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。

從實踐層面來看，國內已經有不少企業在轉變管理邏輯的基礎上，通過運用新技術、優化業務流程、提升管理效率等方式實現了人力成本降低的“結果”。

以長期受到人力成本過高的酒店行業中為例：一些企業運用移動互聯網技術，使得預定、入住和結賬能夠通過移動終端快速完成；通過顧客數據收集與分析，為他們提供更有針對性的服務，而減少哪些不必要的服務甚至實現顧客的“自主服務”；通過優化服務流程，減少冗余服務人員等等。

類似的創新在保證或提升用戶體驗的基礎上降低了人員配比，從而降低了企業的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

（三）路徑偏差：將成本壓力轉嫁給員工，而非其他

當企業發現自己的經營成本過高時，自然就會去尋找能夠降低成本的要素，很顯然機器、廠房、寫字樓等固定資產很難降低成本，而最容易見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“下刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經營成本就等同于降低人力成本。

從管理的角度來看，造成以上情況的原因大致有三點：

第一，我們國內企業的低成本來源過于單一，當情況一旦變得復雜、低成本優勢難以維持時，在人力成本之外，無別的要素成本可降；

第二，長期以來，勞動力低廉帶來的既得優勢使得很多企業變得“很懶”、“不思進取”，企業不太愿意投入更多精力進行產品和技術升級，既得優勢反而成變革的包袱和阻力；

第三，很多企業想當然地認為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過多地轉嫁給員工。

事實上，企業管理者需要重新去研讀波特的低成本戰略，特別需要強調的是，波特提出的低成本戰略的準確名稱是“總成本領先戰略”，這包含了低成本來源多元化的問題。

在著名的西南航空公司低成本戰略案例中，我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在總成本領先戰略，而非人力成本領先戰略。西南航空的低成本主要來自于運營的時間效率，就是盡可能提高設備使用率并盡可能節約乘客的時間，其次還來自于諸多細節，如航線只設置國內短線、反復使用塑料的登機牌及不提供用餐服務等。

而西南航空則將員工視為公司最寶貴的資源，“賺錢，給每位員工提供穩定的工作”成為企業的目標之一，無論民航市場競爭如何激烈，西南航空也絕不會通過削減員工薪資來降低運營成本。

類似的，豐田企業的總成本領先則來自于對生產過程的不斷創新和卓越的質量控制，基于這種全面管理，豐田可以從產品生產的任何一個環節降低成本，同樣的，豐田員工的收入也是不低的，良好的收入使得員工能夠全身心地投入到對產品和生產過程的創新中去。

以上分析和對比告訴我們，低成本可以產生于企業運營的各個環節，國內企業應該培育更多、更全面的低成本來源，而不是盯著人力成本不放；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”，提高人力資源效率反而是降低其他環節成本的關鍵所在。

結語

本文歸納并分析了國內企業人力成本管控的認知、邏輯和路徑偏差，筆者的分析或許存在“杞人憂天”之嫌，因為總的來看，隨著對人本管理的呼喚和互聯網時代的到來，很多企業已經主動或被動地認識到并走出了這些偏差，進而很好地應對了當前外部環境的種種挑戰。

但同時也應該看到，還是有不少企業在傳統人力成本管控道路上“漸行漸遠”，本文正是要提醒它們現在是到了該做出轉變的時候了。

總結來講，在當前互聯網時代和外部經濟形勢下，國內企業的人力成本管控需要回歸以下三個基本面：

第一，回歸對人力正確認知的基本面，即人力是企業所擁有的重要資源或資本，而不僅僅是成本，并在此基礎上實現人力成本控制和人力資本效能提升間的平衡；

第二，回歸對降低人力成本正確邏輯的基本面，即人力成本的降低是新技術運用、業務流程優化、管理效率提升等的結果，而非管控的手段，更不能簡單地“為降成本而降成本”；

第三，回歸降低成本正確路徑的基本面，即培育企業全面的低成本來源，注重通過提升人力資源效率來降低其他環節的成本。