HR應該如何做好員工情緒管理？

隨著中國經濟發展進入新常態，改革進入調結構的階段，我們會看到越來越多的外資企業或是整體搬遷到成本更低的國家，或是關閉，或是與行業內強強合并……這些大動作往往會帶來大幅裁員，HR這時就被推上了風口浪尖，變成了勞資雙方關注的焦點。我所觀察與經歷的規模性裁員處理得好的案例除了法律層面百分百合規、對被裁員工的人文關懷也仁至義盡外，員工的情緒管理也是做得非常到位。每當大規模裁員來臨，被波及到的員工會產生各種情緒：情緒低落者有之，心情沮喪者有之，悲極而泣者有之，憤怒而動手者有之，羞愧難當者有之，精明算計者有之，胡攪蠻纏者有之，尋釁發泄者有之，深明大義者有之，喜出望外者亦有之。總之，你會看到各種表情包，體會到各種情緒，當然主流還是沮喪、灰心、憤怒、痛苦、害怕、感覺被欺騙等負面情緒。此時，就需要HR調動各種感覺器官，全方位聆聽、感悟員工的情緒，以便采取合適的應對措施。

百度對情緒的注解：“是對一系列主觀認知經驗的通稱，是多種感覺、思想和行為綜合產生的心理和生理狀態。”情緒也是我們內在信念受到外界刺激時產生的反應。

情緒的本質就是流動的能量，是動物和人維持生存時的能量反應。難怪英文情緒一詞是（E）motion = Energy in Motion（情緒是流動的能量）。情緒能量如果能夠自由流動會給我們的轉型與成長帶來非常積極的動力。如果我們不愿或不能讓情緒自由流動，那么負面情緒會堵塞在我們的身體里，長此以往會引起各種身體疾病，不利于人體健康。有時，我們害怕讓情緒自由流動因為我們擔心情緒會主宰我們，但實際上是我們太多“做不到”的想法支配了我們的生活。當我們要擺脫情緒時，它會變得不可承受甚至有危害性。然而當我們試著體驗我們所有的感受時，情緒會很自然地流動并為我們所用來創造生活中積極的變化。

作為個人身心健康來講，我們不能讓負面情緒長期堵在身體里影響健康，我們需要通過自我調整擺脫它們，讓積極的心態與情緒陪伴我們，才能更好地投入工作，實現自我成長與享受生活。作為一個組織，如果長期彌漫消極或負面的情緒，員工會處于一種消極怠工甚至與公司敵對的狀態，不會安心工作，更不要談有任何績效產出，最終會嚴重影響企業整體的效益。

無論是對個人情緒調整還是對員工情緒調整，HR了解一些情緒管理的理論與技巧都是有百利而無一害的。運用這些知識與技巧，HR可以幫助員工解脫負面情緒的困擾，讓積極情緒的能量通過員工在企業里自由流動，最終推動整個組織產生積極的變化。

情緒的覺察力、理解力、運用力和擺脫力就是人們一直渴望提升的情商能力，也就是大家熟知的EQ 。那么我們如何管理情緒，也就是如何提高我們的情商能力呢？這兩年流行的情緒管理4A模型能夠幫助我們：

Aware of the Emotion（識別情緒）：識別情緒是處理情緒的第一步。觀察“言和行”，識別有怎樣的情緒；

Accept the Emotion（接受情緒）：接受情緒是“疏導情緒，而不是壓制或對抗”，表達對情緒的同理心；

Analyze the Emotion（分析情緒）：分析情緒的關鍵在于搞清楚情緒的來源，即什么樣的認知導致了這樣的情緒；

Adjust the Emotion（調整情緒）：針對原因提出解決辦法，這時可以使用ACT工具。

ACT工具是調整他人情緒的三個步驟的縮寫：

A——Add infomration：情景層面，分享更多對方不了解的信息，打破不良的認知模式；

C——Clarify positive cognition：認知層面，幫助對方“不下肯定判斷” 和“全面找原因”；

T——Target problem-solving：目標層面，讓雙方都以“積極目標”為導向。

4A模型既適合自我情緒管理與修煉，也適合對他人的情緒管理。如果再加上ACT工具，那么我們調整他人情緒就會游刃有余。HR的工作無時無刻不在與人打交道，而所有人都是有情緒的，所以情緒管理一定是貫穿HR的工作始終的。根據個人經驗，績效考核、解除合同這兩個典型HR管理的場景，員工最有可能帶有負面情緒，溝通時通過使用4A模型與ACT工具能使我們更有可能高效地處理員工情緒。

績效考核場景

員工在參加考核談話時當獲知上司對其績效不太滿意時，傾向于有“不公平”甚至“不滿”的情緒，這種情緒往往是與他人比較后得到的。另外當業績未達標（特別是銷售人員），他們往往會有“沮喪、放棄”的情緒。還有一種傾向是將未達標原因歸于他人，經常看到他們有“推諉”的情緒。員工認為在績效考核中受到不公平對待后，一般會找HR來投訴。

我們就舉一名銷售員工與HR對話的例子，來看我們怎樣運用 4A + ACT。

銷售員（小B）：“我們經理太偏心了，給其他人設的指標很低，就給我設了這么高的指標，害得我完不成，拿不到獎金！＂

（小B坐在HR 小A對面，臉漲得有點紅，兩手握緊了拳頭。）

HR（小A）：“來來來，你先喝點水，冷靜一下。”（隨手給小B倒了杯水，放到他面前。）

小 B ：“我今年的獎金算泡湯了，我們經理剛給我做完半年度考核，考核下來我才完成全年指標的30%！”（小B的拳頭仍然握著不放）

小A“小B，我看得出你現在很不高興，并且你的兩只手從一進門就攥著拳頭，這兩個拳頭表明什么？”

小B（盯著自己的兩個拳頭）：“我肚子里好像有一股小火苗，一直往上竄。我現在恨不得找個地方去揮兩拳！”

小A：“如果你真想打兩下解解氣，我這有兩塊我也討厭的磚頭，來，你朝它們打兩下！”（說著，小A從桌上拿起兩本厚厚的《勞動法大全》。）

小B（看了看小A，又看了看那兩本書，眼神黯淡了下來）：“算了，算了！我不費那勁兒了。我來找你是想問問，如果我要離職，公司會要我簽競業限制不？ ”

小A：“好好的，你問這個干嘛？”

小B（兩只拳頭松了開來）：“實不相瞞，我覺得再這么呆下去沒意思了。照這形勢，年底考評我肯定通不過，我還不如趁早找后路。”

小A（頭向小B這邊傾斜著）：“你先別急嘛！跟我詳細說說為什么你覺得今年會完不成指標呢？”

小B（喝了口水）：“主要是三個原因：第一，我今年指標定太高了，超過去年50%；第二，今年市場環境太差，客戶需求量普遍下降20%；第三，我們的競爭對手太強了，一直推新產品，還老搞促銷，不像我們產品單一、老舊，一直是那老三樣，價格還賣得那么貴！”

小A：“噢，明白了。除了這些原因外，還有其他原因嗎？”

小B（想了想，咳嗽了一下）： “還有就是……我覺得我的上司對我的支持不夠。他沒把我當自己人。”（說完，小B看了一眼小A。）

小A：“是這樣啊。那你為什么覺得他沒把你當自己人呢？”

小B：“首先我不是他招聘的，我來得比他早。其次，他這一年多只到我所在的城市來過兩次，這不是明擺著不待見我嗎？”

小A：“ 那你知道你們經理到其他下屬駐地的頻率嗎？”

小B：“這我哪兒知道呀？他從來也沒告訴過我！”

小A（打開身邊的電腦，點開公司差旅系統看了起來）：“我這能查到，你們經理去年一共出差15次，除去去總部4次，剩下11次，而他負責華東6省1市，這么算下來，他每個省平均去兩次不到。能到你這兒來2次，應該夠意思了！”

小B（低頭沉思）：“這樣啊！看來是我想錯了。”

小A：“小B，你看。我聽下來，你剛才說的那些原因，都是其他人的問題，難道你自己就沒有一點問題嗎？咱們也不能眼睛只向外看，也得找找自己的原因。再有，現在上半年才過去，我們還有整個下半年的時間，如果我們一起想想辦法，多找些新的思路，努力拼一下，我相信你還是能夠完成全年指標的。我建議你再約一下你們經理，跟他好好談談你對達成下半年績效的想法，順便跟他提一下你需要他的支持。如果必要，我可以一起參加，一起跟他說。”

小B：“好啊，那你先看看我們經理給我的上半年考評結果，幫我參謀參謀我該怎么跟他說。”

上述例子中，HR小A覺察到銷售員小B有“氣憤、不滿”的情緒后，通過倒水、問感受的方式讓小B平靜下來，然后又通過幾個開放式的問題了解到小B情緒的根源主要是來自與他自己認為“他的上司沒有公平對待他”。后來，小A運用ACT工具幫助小B全面地看待其上司，不要急于下判斷。 我們來看一下具體這里ACT是怎么被運用的：

A：通過分享小B上司的差旅信息，打破小B固有的對其上司的偏見。

C：與小B一道全面分析達不成業績的原因，指明不可能都是外部原因，還要看一下員工的個人原因。

T：提供建議給小B，建議小B與其上司認真討論一下下半年如何完成業績，把小B從“想放棄”的狀態里拉出來，成功讓小B的關注點轉到“如何完成下半年業績”的積極目標上。

解除合同場景：

當知道自己將要被解除勞動合同，即將失業，員工大多會有非常激烈的情緒，情緒變化路徑大概會是：

震驚 (突如其來的消息，沒有任何準備)；

不理解、不接受（為什么會是我？）；

委屈、低落/沮喪（還是接受不了!）；

害怕、擔心(失業后找不到新的工作!)；

憤怒、被欺騙（公司不是一直宣傳“員工是企業最大的財富”嗎?）；

計較、糾結（我能得到多少補償？我現有的利益會損失多少？）；

理性面對（既然離職已成定局，我今后會有怎樣的新生活？）。

由于每個人的經歷與心理承受力不一樣，可能所表現出的情緒也不盡相同：有些人需要較長時間體驗上述路徑中的所有步驟，才能最終進入理性面對的階段；有些人則可能會跳過一些情緒點，較快進入理性階段。

HR面對這一情況，“先處理情緒，再處理事情”的原則就特別重要了。先識別清楚員工處于情緒變化的哪一階段，再通過換位思考（假如今天被裁的是我）來接受并同理員工的情緒，第三步分析員工情緒的類型，是沮喪？是擔心？還是憤怒？并且找出背后的原因。根據原因，轉入第四步，提供解決方案，達成一致。解決方案需要用到ACT工具。這一次，這里的A根據情況可以是Aapologize （道歉）：

A——特別是對經濟性裁員的員工，HR應該代表公司對員工表示歉意。

C——可以從對員工角度分析，雖然暫時有失業的損失，但也未嘗不是一個轉換職業跑道嘗試新生活的機會，“塞翁失馬，焉知非福”。幫助員工設想離職后的美好生活場景，開啟新生活。這樣員工感受到的傷害就不會那么大了。

T——員工情緒調整到理性面對時，HR可以與員工明確溝通離開當前企業已不可逆轉，重要的是我們一起看一下有哪些資源可以幫助該員工為開啟新生活做好準備。HR可以在公司政策與資源允許的情況下，根據員工的需求給予一些彈性的福利或個性化的幫助。

那么如果面對規模性經濟裁員，4A + ACT 模型是否仍然適用呢？ 答案是肯定的。我們仍然可以套用上述解除合同的情緒管理流程來操作，不同的是事前的員工基本數據分析要做得非常充分，越詳細越好。HR可以設想一下員工大概會有哪幾種情緒，同一類情緒的員工可以歸為同一組，并分析產生這一情緒可能的原因，然后用ACT工具為這一組員工制定一個可行的解決方案。例如：40-50歲的員工可以放在一組，他們因為年齡大了，再就業能力不強，往往非常擔心離職后找不到工作，那么HR可以為這一批員工增加“再就業”的服務，多聯系一些勞務中介、政府勞動部門，以及當地相關行業的HR為這些員工牽線搭橋，盡快找到新的工作崗位。還有，體弱多病的員工可以放在一組，他們可能會擔心離職后醫藥費沒有地方報銷，對這一類員工可以一方面向其宣傳失業期間的政府醫保待遇（領失業金期間內醫保是可以報銷的），另一方面可以為他們適當延長公司的商業醫療保險期限作為過渡期。如果在規模性裁員項目中，HR能夠重點關注員工的情緒反應，事先準備好相應的情緒疏導方案，再加上完全符合國家法律法規的補償條件，掌握正確的溝通方式與節奏，那么企業和HR就可以順利地完成這個公認的棘手任務，為我們的和諧社會做出貢獻。

HR懂得如何識別、處理情緒的原理和方法后，就不必害怕員工有情緒而回避情緒，就可以積極面對員工在特定場景下的負面情緒。通過運用4A模型，HR會在處理好情緒后再去處理問題，這時往往更容易找到解決方案。因為員工情緒的能量已經得到疏導，流動起來，被用于解決問題和采取行動，就會帶來新的希望和新的可能。這樣，我們就能更高效地解決問題，變“對抗”為“對話”，變“消極”為“積極”，變“不可能”為“可能”。