如何發掘高潛力人才？試試合伙人制度吧

后來，我跟遍布在世界各地主要城市的億康先達管理委員會的33個合伙人一一見了面，并跟他們分別有了深入的交流。我發現我非常喜歡這家企業，我也認同它們的理念和價值觀——億康先達的使命是，“讓最優秀的人管理世界上最重要的企業”，以及“讓每一個人的潛力都得到充分發揮”。

結局你已經料到了，我加入了億康先達，成就了一段非常美好的事業。

這是29年前的事情。如今，我做高管尋訪顧問已經有29個年頭，業務橫跨40多個國家的各大行業。期間我發現，要作出非凡的成就——無論是在工作上還是在生活上——關鍵不在于“怎么做”、“做什么”，而在于“誰來做”。在于是否能夠將優秀的人才聚集到自己身邊。

沒錯，我已經認識很多高管。如果你任意說出兩名在阿根廷工作的高管，或許我就能概述出他們的職業經歷，分析他們的志向，并告訴你他們對彼此的評價如何。

我也成為我們公司全球管理層評估業務（我們公司全球第二大收入來源）的創始人，而且還是我們公司職業發展團隊的負責人，參與公司全球60多個分支機構全體高管尋訪顧問的培訓。

佼佼者和平庸者

普通員工和高績效員工之間到底有什么區別？

對于從事簡單工作（比如操作流水線）的人來說，一個“明星”員工的生產力比一個普通員工高40%，這種分布呈鐘形（統計學家稱為正態分布或高斯分布），標準方差約為20%。在這種分布中，大多數人接近平均值，只有極少數人的績效大大高于或者低于平均值。

然而令人驚訝的是，最優秀的人和其他人之間的差距，隨工作的復雜度成指數增長。例如，一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發者或者咨詢顧問的績效比他們的同僚高出12倍。

最近一項研究更是讓我倍感興奮。這項研究是由朗沃德大學的小歐內斯特•澳博伊爾與印第安納大學的赫爾曼•阿吉斯發起。這項研究的主題是“佼佼者與其他人：重新審視個人績效的正態性規范”。該研究調查了來自學術研究、娛樂、政治和其他領域的633263人，最后，在幾乎所有被研究的行業中，作者都發現了佼佼者和平庸者之間的巨大差異。

同時，他們還發現：人們的績效并不符合我之前在藍領工人研究中所見到的鐘形分布，而是呈長尾曲線分布（統計學家稱作帕累托分布，或者冥律分布）（見圖1）。這類似于圖書銷售：幾百萬種圖書每年能售出的寥寥無幾，只有極少數圖書每年能暢銷幾百萬冊。

重點是在任何行業（尤其是較為復雜的行業中），大部分人的績效水平相當低，而明星員工數量很少，極為寶貴。我們所處的時代里，佼佼者和平庸者之間的差距很大，而且差距還在快速擴大。

嚴格挑選是有好處的。如果你錄用“路人甲”，即最常見的那類求職者，你不可能在當今的商業環境中成功。

富有傳奇色彩的通用電氣前首席執行官杰克韋爾奇幾年前曾對我說：“做出重大的人才決策非常困難。”他坦言，在擔任通用電氣的初級經理時，他有一半的人事任命是錯誤的。30年后，身為首席執行官的他，依然有20%的人事決策是錯的。如果“20世紀最偉大的CEO”要用30年的時間，才能把他的錯誤率從50%降低到20%，這種挑戰之大，對于我們普通人來說，也就不言而喻了。

一般來說，我們將合伙人界定在CXO這一層級，也就是直接向創始CEO匯報的那一小撮人。這跟以前的職業經理人有些類似。

合伙人跟職業經理人到底有何不同？職業經理人的考察著重于他與別人有什么不同，然后將他放在合適的崗位上。有些人可能適合做營銷，有些人可能對數字比較敏感，那他有可能是一個好的會計或者首席財務官。

但是一個合伙人所做的工作不僅僅是這些，還會更多。合伙人不僅有自己的擅長領域，還要發展和培養高潛力人才，讓這些人才每天都有進步，與公司共成長，實現他們的人生價值。

怎樣找到高潛力人才

人類的人事決策，第一個時期持續了數千年，這幾千年中，人類根據體力的大小做出對于彼此的選擇。如果你在古埃及建金字塔，在中國開挖一條運河、收割一茬莊稼、打一場仗，甚至找個伴侶共同組建家庭，你都會選擇最勝任、最健康、最強壯的那個人，這些特質很容易評估，盡管在當今世界它顯得不那么重要，但是我們仍然會不自覺地尋找這些特質?！敦敻弧?00強的首席執行官，他們的平均身高比普通人高出差不多2.5英寸，而軍事首長與國家領袖也比一般人的身高要高。

我在人類人事決策的第二個時期出生、長大。這個時期強調智力、經驗、既往業績。到了20世紀初，智商包括語言、分析、數理、邏輯推理能力，已經當仁不讓地成為人才甄選的重要因素，尤其是對于白領職位而言。而教育經歷（要么以名校為背景，要么直接考試）則成為衡量智力指標的替代性標準。

有多種勞動已經走向專業化、標準化，比如工程師、會計師一類的勞動者，可以用透明可靠的認證來獲取專業資格，鑒于大多數工作（從一個公司到另一個公司，從一個行業到另一個行業，從今年到下一年）其實都比較相似，大家普遍認為，過往績效可以作為未來績效的最佳預測指標。

20世紀80年代我踏入高管尋訪行業，這是人類人才決策的第三個紀元。當時驅動整個行業的是至今仍然在提倡的能力。戴維麥克利蘭在1973年發表了《測試能力特征而非智力》的文章，在這篇文章中，他建議各個企業根據特定的技能或者能力特征評估勞動者，對職業經理人和管理者尤其如此。

這種觀點在當時是對的，因為技術革新和產業融合讓工作變得更加復雜、更加獨特，過去的經驗和業績往往變得無關緊要。因此，我們把工作分解成各種能力、開始尋找兼具智力、技能和其他相關特質的求職者。對于領導職位，研究表明，情商比智商更為重要。

現在，我們迎來了人類人才決策的第四個紀元，在這個階段，關注的焦點迅速轉向潛力，即我們的學習能力，以及適應未來完全不同且越來越復雜環境的能力。地緣政治學、商業、工業和工作如此迅速的變化，我們甚至連幾年之后獲得成功所需要的能力都無法預測。所以，今天的成功不代表明天的成功。同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功。

高潛力人才通常具備4個特質：求知欲（好奇心）、洞察力、溝通力、堅強的意志力。如果這4個方面表現得都不錯，我們可以說這個人可能是高潛力人才。這樣的人才能夠應對瞬時萬變的市場的變化，以及他所面臨的職業環境的變化。

這4個特質沒有排序。如果非要排序，挑一個最重要的特質，那就是求知欲。

有一個事情讓我記憶猶新。杰克韋爾奇退休之后，受邀訪問阿根廷。晚宴的時候，大家有很多問題要請教韋爾奇?？墒钦麄€晚飯的過程中，韋爾奇不停地在問問題，從“阿根廷到底是怎么回事？通貨膨脹率有多高？政府監管部門為什么會這樣短視，以至于出現各種各樣的問題？”總之各種各樣的問題，以至于沒有留給客人任何提問的機會。

有個人很沮喪，本來是專程來聽杰克韋爾奇是怎樣成為世界上最偉大的CEO的，結果沒有任何機會。當送走杰克韋爾奇之后，他對我說：“送走杰克韋爾奇的那一剎那，我好像突然學到一個東西，杰克韋爾奇之所以能夠成為世界上最偉大的CEO，有一個最重要的特質，就是盡管他已然退休，但是他身上表現出來的那種永遠不知滿足的好奇心，可能是他作為最偉大領導人的一個很重要的特質。”

這種好奇心與求知欲，不是指我們日常生活中，有什么小事情不知道，去把答案找出來。而是對自己所有的一切行動與行為方式，積極尋求別人對它的看法，不斷在尋找這些問題的答案，不斷地在思考，不斷地發現更多的答案，永不滿足，并且生成自己的答案。

潛力的一個重要指標是正確的動機。一個高潛力的人，他不是自私的人，他們的血液中流淌著一股強大的動力和正義感。他們有著對事業的長期承諾和投入，不完全是為了一己私利，他們有著更加長遠、更加宏大的愿景。

高潛力人才不僅僅局限在年輕人，還包括各式各樣年齡段的人才，包括一些已經做到公司高管的人。

合伙人制的薪酬體系

不是所有的商業目標和組織，都必須要選用合伙人制度。舉一個極端的例子：軍隊。很難想象，軍隊通過合伙人制度來實現它的目標。在軍隊里，一個總司令告訴下面怎么做，你沒有任何反對的余地。軍隊的人力資源選拔，也是從底層做起。不可能像阿里巴巴一樣，從別處招聘一個人過來當將軍。這絕對不會。

合伙人制成功的關鍵，也是合伙人制最大的優勢，就是我前面提到的人才?！稄膬炐愕阶吭健返淖髡?，試圖挖掘世界上最偉大的企業，它們為什么能夠從優秀到卓越，最后統計結果告訴我們：歸根結底還是人——企業領導人。只有有了優秀的人之后，才能帶領你的團隊制定一個戰略，才會有執行戰略的流程，企業才會有一個好的良性發展。

合伙人制的最大的好處，是能夠幫你創造出一個大家互相合作的團隊氛圍。而不是同事之間互相成為競爭對手。在很多的合伙人制當中，一些企業沒有真正領會合伙人制精髓而錯誤地運用了合伙人制，這種情況也不少見。

2000年，我在哈佛大學商學院的“專業服務公司領導力培訓”項目中得到了最佳建議。課堂上，阿西什南達教授說，像我們這樣的專業服務公司，也就是采用合伙人制的公司，有兩種基本的薪酬體系。

最常見的是獵頭制，也即按勞取酬型。合伙人拉來項目，會根據你拉來項目的多少，給你分多少紅。你吃到嘴里的，相當于你打獵打來的。即便你是合伙人，若是拉不來項目，也就沒有分紅。

第二種是年功序列制。在這種體系中，合伙人的薪酬與個人業績和貢獻無關，而是根據預先制定的公式計算，這個公式與入職時間、合作時間以及在本地或全球利潤中的參股有關。

根據你在企業內部干的時間的長短，資歷的深淺，可以推算得出某一個年限的合伙人，他可以拿到多少薪酬。

南達問上課的人中，有多少是按勞取酬？80人中，有72名舉手。有多少人是按第二種方式年功序列型的？包括我在內的8個人舉了手。這8個人中，有多少是來自美國公司的？一個都沒有。所有人都放下了手。年功序列制在美國幾乎不存在。我非常納悶：難道我們做錯什么了嗎？

盡管大多數專業服務公司都采用按勞取酬制度，但幾乎每個領域中都有少數年功序列制的公司——通常有最好的聲譽、最高的盈利能力和最出色的文化。比如麥肯錫公司。嚴格的人員任用程序和強大的文化是超越按勞取酬模式的關鍵。

幾乎每一個剛入麥肯錫公司的員工，都會被事先得知，在麥肯錫將會面臨很殘酷的競爭，每兩年，麥肯錫會以2：1比率，淘汰掉他的員工。最后，差不多10:1的比率會做到合伙人的位置，享受年功序列型工資制度。

我始終認為，按勞取酬模式會將合伙人的關系變成互相競爭，很難發揮合伙人之間1+1大于2的優勢。如果采用按勞取酬，合伙人會把自己的項目抱得牢牢的，即使別人拿到了一個不太好的項目，他也不愿意把自己的資源分享給其他的同事。這樣合伙人制度還有什么意思呢？

億康先達采用的是第二種制度——年功序列型。每當我接到一個電話，有人要我做一個項目，我就會根據自己的判斷，這個項目我擅長不擅長做，把一些我不擅長的項目推薦給我的同事，讓他去做。

億康先達在全球40多個國家有60多個分支機構，只要是有一個大的項目，我們就會用全球的資源，去支持那個項目，而不會在乎這個項目是誰拉來的。這個是億康先達的薪酬制度的優點。試想，如果不是采取這種薪酬制度的話，絕對不會達到在全球范圍內統一調配資源，來把項目做到極致這樣一個境界。相反，大家都會互相搶這個項目。因為你的薪酬決定于你搶來的項目多少。

運用年功序列制，它可以將所有合伙人的力量真正集中到一起，發揮合伙人的優勢。