用不好股權激勵，企業的小船說翻就翻哦

越來越多企業已意識到股權激勵的必要性，并將其作為企業管理的一項重要手段。股權激勵相當于金手銬，能夠讓員工與企業捆綁在一起，成為較為長久的、可持續激勵的合伙人。然而，不少股權激勵計劃已經走進了誤區。

誤區一：錯把“激勵”當“福利”

企業做的是股權激勵，而非股權福利。一些企業的創始人，把股權激勵當做股權福利，導致其沒有起到預期效果。例如，股權激勵計劃沒有設定得到股權的前置條件和未來股權轉讓的限制條件。又如，某些被激勵員工會存在一個誤區，他們認為股權激勵的價格理應很低，甚至應該免費。

誤區二：搞“大鍋飯、平均主義”

股權激勵忌搞“大鍋飯、平均主義”。中國有句古話，民不患貧，患不均。不怕自己得不到股權，就怕別人得到的股權比自己多。此處，“均”的意思不是平均，而是指沒有達到個人理想的要求。股權激勵如果做得不好，反而會導致負激勵。企業要統籌兼顧，尋找平衡點，使股權激勵滿足程序上的公平，既能滿足初衷，也有一定合理度。

誤區三：初創期即進行激勵

企業初創期不適合做股權激勵，但非絕對。除非企業引來非常重要的合伙人，不然，初創期是不適合做股權激勵的。原因主要有以下幾點：一、初創期企業沒有展示一個清晰良好的發展態勢，底子還很薄，員工對公司前景將信將疑；二、核心員工可能會誤以為，創始人實施股權激勵的目的是為了找別人墊背、分散風險，從而產生抵觸情緒；三、影響企業士氣，這也是最關鍵的一點。

初創期企業往往會經歷反復試錯，而員工是不用承擔其后果的。然而，員工一旦成為企業股東，就會開始在意試錯后果，容易產生焦慮情緒，影響士氣；也會導致員工藉此和大股東有了另類博弈，干預公司戰略導向；四、員工成為股東后，會更關注短期目標和利益，甚至格外關注引進投資者、關注上市前景，甚至在限制條件不完善的情況下，故意被炒離職實現套現目的，結果是解放了小股東套住大股東。

誤區四：手太松

股權是企業的稀缺資源，不可再生，只會越分越薄。然而，一些創始人會因員工施加壓力，而實行股權激勵計劃，甚至不好意思給太少股權，但創始人過早地稀釋手中的股權，會使今后的一系列資本運作受到限制。

如何制定適合企業的股權激勵計劃

常見的股權激勵方式有限制性股權、股票期權、虛擬股權、員工持股計劃等。其中，限制性股權最為常見。那么如何制定適合企業的股權激勵計劃？股權激勵計劃不必面面俱到，也不必特別花哨，合適的才是最好的，要與初衷相吻合。為此，有以下九點建議：

第一，明確股權激勵的目的到底是什么。不同的行業特點、發展階段及資本運作時期，企業的股權激勵計劃是有差異的。企業要根據自身發展階段，弄清楚實施股權激勵的目的。

第二，慎重選擇股權激勵對象。企業在確定某些員工符合股權激勵條件的同時，相當于把其他員工排除在外了，這對被排除在外的員工來說是一種負激勵。因此，企業要慎重選擇激勵對象，并至少做到程序公平。

第三，采用哪種方式進行激勵。所有的方案都是各有利弊的，通常情況下，建議企業采用合伙企業的員工持股形式。通過合伙協議，企業實際控制人作為GP，可以把所有表決權都歸由自己控制。

第四，控制股權激勵數量。股權是不可逆的，給出去就沒有了。關于合適的股權激勵比例，并無一定之規。10%、20%，或者是5%，只要契合公司自身情況就好。

第五，制定合適的激勵價格。價格會與很多因素牽扯在一起，例如，員工認購股權的價格是比較低的，一般是每股凈資產或略高，而新引進的機構投資人的認購價格相對較高。價格差異會導致股份支付問題出現，對財務數據有較大影響，甚至使得公司財務報表出現虧損，進而影響企業進入證券市場的規劃。因此，制定股權激勵價格，必須通盤考慮各種因素。

第六，選擇合適的激勵時間。股權激勵的實施時間因人而異，要挑一個合適的時間點，一般不建議在初創期進行。例如，員工持股平臺，在掛牌前實施是沒問題的，但是，如果在掛牌后實施，監管部門對投資人就會有一個適當性的審查要求。單純以持股為目的的平臺，目前是不被允許參與定增的。此外，同股份支付相關，員工股權激勵的實施與引進外部投資者的時間前后安排、間隔等因素，也不可忽視。

第七，用于激勵的股權來源。用于激勵的股權來源通常包括大股東轉讓、定向增發等。一般情況下，企業掛牌或上市之后，更多是通過定向增發來實施股權激勵，但也有通過大股東轉讓股權的方式實施員工持股計劃。

第八，股權激勵的條件。企業應該與被激勵對象，達成股權激勵實施與轉讓條件的相關約定。譬如行權條件，何種程度為合適？需要跳起來但可以夠得著就好。太高而很難實現的，不是行權條件，是夢想。

第九，稅負問題。在制定股權激勵計劃時，為達到預期激勵效果，必須要考慮稅負因素和現金壓力。一個完善的股權激勵計劃，離不開這方面的考慮。