如今，Grossman 已經在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也從最開始的實習生變為今天的 COO（首席運營官）。Grossman 也親眼見證了 Location Labs 發展的全過程，從最初的尋求風險投資到后來公司的高速發展，再到公司 2014年 被網絡安全公司 AVG 以 2.2 億美元收購。這一路走來，其實最讓 Grossman 自豪的是下面這個數據：人們加入 Location Labs 后，他們都會留下來。公司的員工留存率高達 95%，公司也沒有主動開除過一個員工。
有如此高的員工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么樣的秘訣？其實從很多角度上，Grossman 自己的故事就是能體現 Location Labs 管理理念的最好案例：招聘那些真正有潛力的員工，確保他們是出于正確的原因才加入公司的，而不僅僅是因為公司提供的優厚待遇。“這些年里，我自己在 Location Labs 也犯過很多錯，但這是一家允許員工犯錯并從中學習的公司。”
在這篇文章中，Grossman 不僅描述了一個高員工留存率的公司的文化是什么樣子的，同時還分享了如何從零開始打造一個高員工留存率的公司文化。他還分享了一些策略技巧，創業公司創始人在沒有面試之前就可以進行嘗試，以提高員工留存率。此外，他還表示，一定要多花一點時間來弄清楚自己公司的個性與特質，同時想辦法利用各種方式去直率坦白地傳達公司的這些特質，這是你投資未來的唯一最好方式。
了解健康的員工留存率是什么樣子的
首先，健康的員工留存率體現在哪些方面，又有哪些跡象呢？這個答案很明顯，就是員工不從公司離職。但是，如果你只在那等著觀察員工的離職情況，你在提高員工留存率方面的工作就已經落后了。與其在那盯著員工流失數據，你更應該做的是多留意員工與管理層的溝通交流方式以及員工彼此間的溝通交流方式。
Grossman 發現，你可以從一個重要因素中來預測員工留存情況，即員工是如何加入公司的。“內部員工推薦加入的占所有 Location Labs 員工的比例是非常高的。目前，60%的公司員工都曾成功推薦過其他人加入公司，超過 40%的新招員工都是內部員工推薦來的，其中還包括一些離職員工推薦的員工。”
內部員工推薦率是員工留存率的一個關鍵指標。
公司內部解決沖突爭議的方式則是一個稍微柔和的指標。在公司團隊內部出現爭議，你是如何處理和解決的？一個健康的環境中肯定是會有爭議的。大家可以暢所欲言，針對任何觀點都可以進行討論和爭辯。創新是任何一家公司的血液，也是讓團隊成員享受工作并熱身投入的關鍵因素。然而，如果團隊成員遇到問題都不愿討論和交流，凡事都吞吞吐吐、猶猶豫豫，創新也就無從談起。
在決策方式上，Location Labs 非常重視它的 “爭議和承諾” 文化。公司領導人員會主動去搜集公司內部存在的爭議。然而方向一旦確定之后，每個人都要在共同的任務和使命下行動。“這和在提交代碼之前需要進行反復測試是同樣道理，你在決策之前也需要先去測試大家的各種想法，一旦決策后，大家就會承諾圍繞同一個目標行動。”
除此之外，還有 “激情” 和 “團隊協作意識” 這兩個要素，這兩個要素雖然難以衡量、量化，但對創業公司成功至關重要。在公司正在快速發展的階段，你很難停下來去了解團隊成員工作是否充滿激情、是否有很好的團隊協作意識。不過你可以通過它們的表現方式進行衡量：“大家是否為了能在 deadline 之前完成項目而在早上一大早就投入到工作中？在不付我薪水的工作時間之外，我是否愿意和這些人待在一起？”
團隊成員能高效地進行團隊協作是非常重要的。Location Labs 為此還發明了一個獎項：“斯巴達盾牌” 獎，以此獎勵在團隊協作上表現優異的員工。
“我自己并非軍事專家，但據我了解，斯巴達盾牌是一個面積很大的盾，這面盾其實并不是為了保護持盾者，而是保護站在持盾者兩邊的人。大家站在一起組成一個密集的方陣集體作戰，相互保護，而不是單獨作戰。這樣就有了 1+1>2的效果。每個人都需要依靠站在自己旁邊的人的盾牌的保護，你保護的也是身邊的人的安全。” “斯巴達盾牌” 獎主要獎勵給那些樂于幫助其他人的人。獲獎者通常是那些利用自己業余時間積極主動幫助其他項目團隊的人，這些工作其實并非他們自己的份內工作。大家之所以選擇留在公司，就是因為公司內部的信任和忠誠度是大家能直接看到的。
最后，一個高員工留存率的環境也是一個高生產力的環境。員工留存率其實是生產力的一個分支。大家如果都能快樂工作，那么工作效率自然就會高。決定員工幸福感的關鍵因素并不是薪資福利，而是是否有機會完成有很大影響的工作。對于腦力工作者而言，讓員工感到被信賴并有充分施展空間是非常重要的。
要想留住員工，招聘工作一定要做好通過上面的介紹，相信你已經大概了解了高員工留存率的環境是什么樣的了。然而如何打造一個高員工留存率的環境呢？作為公司創始人，從你最開始考慮招人的那一刻，為了能保證所招的員工能一直跟著你干，建議你采取下面這些方法：
（1）認真維護公司在網絡上的信息。你是誰？你的價值觀是什么？確保在自己的網站上清晰地傳達這些信息。此外，不光要精心維護自己的網站，你還需要從其它網站上搜集和處理關于自己公司的評論等信息。我們也將自己的網站放在了職業社區網站 Glassdoor 上，我們有時在這個網站上會發現有關我們公司的負面評論，我們會非常耐心地每一條評論進行回復和解釋。有些求職者表示，之所以給我們投遞簡歷并來參加面試，就是因為他們在網上看到了我們對每一條意見、甚至是批評意見的重視，這是他們非常贊賞的地方。因此，在任何地方，都要精心維護自己的品牌和向外傳達的訊息。此外，要對自己的公司有足夠清晰的認識，并清楚地對內、對外傳達有關公司的信息，這對提高員工留存率至關重要。
在 Location Labs 發布的幾乎所有的招聘職位介紹中都會包括一個 “關于你” 的版塊，它會非常清楚地描述公司針對各個具體職位希望招什么樣的人。我們非常清楚地知道自己有什么，我們也知道自己沒有什么，因此我們絕不會在招聘信息中寫 ‘對于任何渴望學習的員工，我們都有非常完善的培訓項目和計劃。’ 這樣的內容，因為我們并沒有這些東西，在這方面必須在實事求是，有就是有，沒有就是沒有。
為了吸引求職者的眼球，我發現現在很多公司的招聘信息描述地太夸張了，將公司、職位待遇等描述地太完美了，有很多撒謊的成分在里面。從長遠來看，這絕對是弊大于利。因為很多員工就是因為你發的太多夸張的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他們發現反差太大，事實情況和招聘貼上說的完全不一樣，他們難免會非常失望，員工流失率也可想而知。
知道你的優勢和劣勢分別是什么，知道公司的核心文化是什么，并將這些東西如實清晰地向外界傳達。
（2）讓職位描述個性化，符合自己公司的獨特風格。求職者對公司的第一印象就來源于你公司的職位描述。在職位描述里就要說清楚求職者能從公司文化中獲取什么以及無法獲取什么。為了讓職位描述達到這個目的并盡可能讓其個性化，Location Labs 甚至讓市場營銷人員也加入職位描述的頭腦風暴中。“我們希望招有獨特個性和主人翁意識的員工。不過我們也非常坦率，如果你想加入一家有具體管理結構的公司，我們可能不適合你。”
（3）尋找未經雕琢的鉆石，挖掘真正有發展潛力的求職者。有些求職者一開始可能有很高的技能，但發展潛力不大。還有些求職者雖然一開始經驗技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空間和發展潛力。相比之下，我們更青睞后者，他們就像是未經雕琢的鉆石，咋一看平淡無奇，但潛在價值巨大。
為了能在石頭堆里找到鉆石，在面試的時候，Location Labs 更為注重求職者的成長曲線和發展速度，而不是非常在乎求職者具體取得了哪些成就。舉個例子，Location Labs 工程部門的一個主管其實是自學編程的。在加入 Location Labs 之前，他曾是一位財務顧問。在面試他的時候，他的編程水平其實并不是非常強。加入后，他首先在質量部門工作，但是成長非常快。幾年后，他加入了工程技術部門，如今管理者一支龐大的工程技術團隊。“他是我們公司目前最牛逼的技術人才之一，我們最初之所以招他進來，就是看到了他出色的學習能力和成長潛力。” Grossman 說道。
Location Labs 里的很多員工都是第一代、第二代移民。為了取得如今的成績，他們必須要比一般人更加努力，他們一般都有很好地自我驅動能力。我們面試他們的時候，他們可能并不是最優秀、最有經驗的求職者，甚至都不是最稱職的求職者。但當我們問到他們感興趣學哪方面知識以及如何學習的時候，我們發現了他們巨大的發展潛力和成長空間。
Location Labs 也非常看重求職者履歷的多樣化。在篩選簡歷的時候，他們并不會專門尋找某一特定技術、技能的人才，而會更多地關注求職者在過去多元化角色經歷中所積累的寶貴財富。在公司 2015年 的所有新招員工里，超過 30%的員工現在從事的工作和之前是完全不一樣的。我們發現，擁有多元化從業背景對今后的成功是有幫助的。當然我們也不會盲目相信這一點，成長速度是最好的見證。
（4）對價值觀進行面試。在面試的過程中，評估求職者是否了解和認同公司價值觀同樣重要。我們公司新的招聘主管已經將這一點融入了求職者評估體系里，每一位求職者都需要接受價值觀的考核。其實針對價值觀進行面試是一個雙向選擇。面試官也需要能夠很好地向求職者傳達公司價值觀方面的信息，而且要做到實事求是，這樣有利于求職者更好地了解公司。
在開展針對價值觀的面試時，一定要嚴謹，不能偷懶省事。對于 Location Labs 而言，公司會在后期的員工培訓中將在面試中重視的價值觀體現出來。Location Labs 每年會舉辦兩次培訓，每次培訓時間在 1 個小時至 1 個半小時之間。培訓完后，新人會跟著老人去試崗。人力運營部門會定期對員工進行考核，以便對可能出現的價值觀偏離現象進行校準。“我們完全是指標驅動型的，我們的人力運營團隊會采用指標記分卡來考察每個人的表現，對那些出現問題的員工還會進行一對一的培訓。”
Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis 現在依然會參與幾乎所有的面試。“對于這一點，我是非常佩服他的，因為他是最了解什么樣的求職者和公司的文化相契合的人。” Grossman 說道。
（5）絕不協商談判。我們過去曾經常就薪資福利這方面和求職者協商談判，因為有的求職者最看重的就是薪資，如果碰到這樣的求職者，那么十有八九，他可能不是最佳的人選。對于這樣的人，在公司面臨難關時，他也很難成為能幫助公司度過難過的人。然而這并不是說你要給新員工開很低的薪水。不過記住，讓員工感到被欣賞和信任是確保高員工留存率的重要條件。
讓大家感受到辦公室就像社區一樣
大部分在科技公司上班的人在工作上花的時間都要多余與他們家人在一起的時間，然而很多公司對辦公室氛圍和環境卻并不是非常重視。Grossman 和 Location Labs 團隊在發展早期就開始重視在公司內營造一種 “社區” 文化。在這種文化里，大家能夠感受到自己是被周圍的同事和自己的領導所重視和欣賞的，此外還要讓他們做一些有趣的挑戰性工作。確保大家對自己所做的工作有充分的主人翁意識。
團建建設并不僅僅是下班后大伙在一塊喝幾杯（當然這也可以是團隊建設的一部分），還包括將大家以工作為中心緊密團結起來，讓大家感受到他們的貢獻對公司是重要的和有價值的。舉個例子，在最近一次的重組中，之前按照技術劃分的產品團隊轉變為按照目標和任務來劃分。現在有 5 個任務小組分別上臺向整個產品團隊成員展示各自小組的任務，團隊中的每個成員可以根據自己的喜好來決定加入哪個小組。
在大部分公司里，員工都是被動接受任務的。Grossman 和他的管理團隊相信，如果每個人都能緊密圍繞目標來工作，那么公司就能運行得更好。軟件是一個充滿創新的產品，如果我們能夠讓員工自行選擇感興趣的任務小組，解決自己想解決的問題，那么就算遇到挑戰他們也會迎難而上，不會輕言放棄。
讓團隊自行確定各自的指標在公司發展初期，你有足夠精力來管理整個團隊，畢竟剛開始大家都在一間屋子里辦公。隨著公司規模的擴大，你就需要將日常的管理工作進行下放和授權了。授權是提高員工參與度的一個很好的方法。
“10年 前，我們公司只有 20 個人，那時我們可能很容易地確定誰做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司員工已有 180 人，有十幾個部門，這時你就沒法再像之前那樣做事了。我們為每一個產品都組建了各自的管理團隊，這些團隊負責確定產品在接下來一季度內需要完成哪些任務。我們會召開小型的類型董事會形式的會議，各個產品的管理團隊在會上展示他們的工作成果、目標和遇到的挑戰，我們會針對性地給出建議。” Grossman 說道。Location Labs 通過這種策略取得了非常好的效果。隨著領導團隊開始越來越多得塑造公司的流程，他們開始在公司內塑造一種授權和代理文化，通過這種方式，小型的項目團隊也能在工作中也能得到很大的授權。
通過多重渠道進行直接溝通為了讓團隊成員心往一處想、勁往一處使，團隊內部的溝通工作至關重要。“大家其實都想知道決策是如何做出的，公司為何往這個方向發展。作為管理者，當我們發現工作很看開展時，這往往意味著公司內部信息的透明度還存在問題。對于規模比較大的公司而言，內部溝通方面經常會遇到很大的挑戰。不過下面依然有一些策略，它們能幫助你讓內部溝通更順暢：
任務啟動會議：Location Labs 的關鍵項目都是圍繞 “任務” 展開的，不同公司的方法可能不太一樣，但不管怎樣，目標是一樣的：每當有新任務啟動時，都要讓團隊有機會去告訴公司的所有人自己的工作計劃和希望達成的目標。
問卷調研：Grossman 經常會在全公司范圍內發放一些匿名的調查問卷，搜集大家希望管理人員能回答的一些問題。這些問題都會在月度會議上進行處理，此外，這個月度會議還會有一個開放式的問答環節。這個調研做完之后，Grossman 建議在全公司范圍內開展新一輪調研，來搜集大家對上一輪調研處理結果的反饋，看看有什么需要改進的地方。
全體員工大會：會議的主要目的是總結過去取得的成績以及面臨的挑戰。之前我們會一個季度開一次全員大會，現在為了改成了加強內部溝通，我們改成每一個月開一次。這樣可以更頻繁地去評估公司的目標以及所取得的進展。此外，在全員大會上還會公布人員的晉升情況，讓所有人了解其他人是如何得到晉升的。
由于經驗不足，我們也會時不時地犯一些錯誤，但為了解決這個問題，我們會非常坦誠地討論這些挑戰和問題。此外，我們也會讀一些管理類的書籍，我們也鼓勵其他人能更多地閱讀這類書籍。如果你能做到如此坦誠，你必會受益良多。不管是產品、市場、銷售工作方面，我們都會通力協作。每當我們回訪用戶回來之后，我們都會寫一個回訪總結，里面有我們做得好的地方、也有不好的地方以及從中學到的東西。我們會將這個總結發給所有管理團隊成員。這種坦率直接的溝通方式有助于營造一種更加健康的文化，讓大家知道自己的成績是被大家認可和知道的。
在員工開口前，就主動對該獎勵的員工進行獎勵
對于做出貢獻和成績的員工，不要等他們開口就主動給他們相應的物質和職位晉升方面激勵，這一點很重要。對于表現良好的員工，你肯定不想讓他們擔心或懷疑自己的貢獻是否得到了大家的認可和肯定。在他們還沒有自己主動開口的時候，就要主動對他們進行適當的獎勵，這樣做的效果比等他們開口后再去滿足他們的要求要好得多。
然后很多創業公司并不是這樣做的，他們按照嚴格的周期進行職位晉升等方面的激勵。這樣做操作相對簡單，在計劃和預算方面也能省不少事。然而我們并沒有這樣做，我們認為，對待不同的員工要有不同的方式，這一點很重要。當有人干得不錯，就直接告訴他：“你的工作做得很不錯，我們非常看好你。我們現在就將你的薪資進行調整，以更好地體現你為公司做的貢獻。” 做得好就及時予以獎勵，不要非等到一年中的特定時候再去獎勵。
一旦有員工離職，要盡可能多地從他那里獲得一些反饋
就算是員工留存率再高的公司也會有員工離職的情況的，這是肯定的。不過一旦有員工離職，一定要想辦法從即將離職的員工那里獲得盡可能多的反饋，不管他之前工作做得怎么樣，最好都能和他進行最后一次面對面的溝通談話。根據他們的反饋，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多時候，你聽到的反饋其實你自己也早已有所耳聞。在公司快速發展的過程中，有人向你反饋了一個疑慮，你可能會說：“ok，我知道了，但我們依然必須加速前進。” 如果有人因為這個疑慮而離職，這正是因為你沒有重視這個反饋所付出的代價，它提醒你今后更加注意。
在 Location Labs，由人力運營團隊負責和離職人員進行最后的面談，這么做是有用意的。離職面談的目的不是為了試圖挽留他或是為自己進行辯解。在大部分情況下，離職人員之所以選擇離職，這和人力運營部門其實沒有什么直接關系，相當于中立第三方，這有利于獲得最有用和最真實的反饋。
和員工說清楚發展和成長機會
在公司發展壯大的過程中，做到這一點非常重要。小規模的創業公司可能一般不會為員工提供清晰的職業發展路徑，因為可能還沒太大必要，因為不管是 CEO 還是實習生，大家都擠在一塊工作，大家可以容易得在工作中領會到那些所謂的成功的秘訣。此外，加入小創業團隊的員工本人可能也并不是太關心職位晉升等方面的問題。
然而隨著公司的快速發展和員工規模的不段壯大，公司里每天都會有各種各種新員工的加入，很多人也開始關心自己在公司內的職業發展問題，“我在公司里能獲得怎樣的發展？” 開始成為很多員工心中的疑問。這個時候需要一對一的對每一個員工進行談話，尤其是站在他們的角度來考慮他們的職業發展問題，明確告訴他們能夠在公司內獲得怎樣的成長空間和發展機會，讓團隊內部盡可能少的出現猜忌。然而很多創業公司都忽視了這一點，有可能因為忙著前期找市場產品契合點而忘記做這方面的工作了，然而這又是非常重要的一個方面。在公司高速發展的時候，你必須要讓公司里的每一個員工都能隨著公司一塊成長和發展。這有這樣，才能留住員工。
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