民營企業人力資源管理創新

能否在競爭日趨激烈的環境中生存和發展，關鍵在于企業是否具備核心競爭力，而核心競爭力主要來自于企業中的 人力資源 ，任何企業都離不開優秀的 人力資源管理 ，中小民營企業必須尋求人力資源管理創新。卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。

    一、中小民營企業人力資源管理創新

    1 、人力資源管理觀念創新

    “80/20 ”法則表明，企業中存在一個特殊群體，他們人數不多，卻具有很高的創造價值的能力，能夠為組織帶來很高的回報，這部分人通常被視為企業的高 績效 員工。由于中小民營企業資源有限，如何在有限的資源條件下進行有效的人力資源管理和開發活動，讓有限的資源發揮出最大的效益，就成為 企業戰略 性人力資源管理的一項重要任務。因此，中小民營企業人力資源管理的重點應該由面向全體員工向主要面向高績效員工轉變，即重點關注那些為組織創造了最大價值的高績效員工，將用于人力資源投入的80% 向高績效員工傾斜。

    對于企業來講，首要任務就是要識別這些員工，然后通過制定有針對性的人力資源政策對他們進行支持。其次，**資源的市場配置和勞動力隊伍的重新組合趨勢也決定了企業必須重點關注高績效員工。在當前激烈的競爭中，中小民營企業要想求得生存與發展，必須能夠識別和培育自己的競爭優勢或核心競爭力，并有針對性的將自己的資源進行重點配置，以支持這些優勢。而在企業的所有資源中，高績效員工是實現企業競爭優勢的最重要的基礎。比如，當一個企業識別出自己的競爭優勢在于設計研發、市場推廣而不在于生產制造時，就會把資源向這些優勢方向傾斜，特別會在人力資源的配置上重點關注在設計研發、市場推廣方面有能力的員工。因此，企業組織結構和勞動力隊伍構成應根據市場的變化和企業發展戰略的要求，出現若干個層次的變化。例如，在企業內部形成一個核心層，由高層管理人員、部分中層管理人員以及技術創新者等組成，這部分人是企業絕大部分價值的創造者，是企業在任何時候都應該重點保護和激勵的對象。而對于其他工作，則考慮通過建立網絡組織或工作外包解決。網絡組織的出現和工作外包的流行，使得資源有限的中小企業有可能建立和鞏固自己的競爭優勢，同大企業展開競爭。中小民營企業應利用這一新的組織形式，在人力資源管理實踐中重點面向高績效員工，以求實現自身競爭優勢。

    2 、人才招聘創新

    人才招聘是企業人力資源管理的基礎。隨著信息技術在 企業管理 中的大力推廣，人才招聘活動在方式、途徑上與傳統的人才招聘活動大不相同。當前企業人才招聘方式主要有三種：單位招聘、專場招聘、網上招聘等。而網上招聘更是當前企業招聘的主要方式，中小民營企業要為企業招攬賢才，則要跟上時代的步伐，并在此基礎上結合企業特點實現創新。

    中小民營企業應在對自身企業情況認真分析的基礎上，設計一個符合企業特點的人才數據庫系統，數據系統分為兩部分內容：常規數據庫和變動數據庫。常規數據庫用于企業自身人才的管理，變動數據庫用于企業人才招聘的管理。企業通過一些參數設定來定義企業的數據庫。而企業的人才招聘創新則在于人才數據庫的變動數據庫部分，當企業進行人才招聘時，變動數據庫通過一些規范化的指標，通過內外招聘的方式吸收人才。如企業招聘部門經理時，通過向變動數據庫輸入一些指標，變動數據庫則通過預定義從常規數據庫中調用符合指標的數據，實現企業通過內招優先照顧企業內部人才，有利于企業內部人才結構的優化；另一方面，變動數據庫通過某種途徑向外部發出招聘信息，并通過該種途徑獲取外部符合指標的數據，再通過數據庫內部機制對人才數據進行初步處理之后再決定一定比例的人才招聘人數，這樣通過內外招聘雙管齊下的方式來優化企業人才結構。在當前很多企業傾向于網上招聘的情況下，中小民營企業要結合企業自身實力，采用人才招聘創新與網上招聘相結合的方式，從而更好的發揮網上招聘的優越性，節省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企業招聘范圍，給企業帶來更好的招聘效果。

    3 、學習 模式創新

    當前，在人力資源開發、創建學習性組織等新理念的影響下，不少中小民營企業對學習 開始重視，但企業普遍存在學習 模式落后、學習 管理制度不健全等問題。大多數企業都存在一個誤區：學習 是人力資源部的事，這就造成負責學習 的人員與各部門經理缺乏協調溝通、得不到管理層的有效支持。學習 的形式也往往限于請一些專家教授做講座，學習 沒有針對性，學習 的效果也缺乏即時有效的評估，實際效果很差。因此，中小民營企業必須進行學習 模式的創新。 項目管理 是近年來從國外引進的一種先進的管理理論和管理模式，它用系統的、整體的、聯系的觀點看待每個管理任務。學習 的過程也是一個有機整體、一個完整的項目，可以將項目管理的思想運用于企業學習 管理領域，構建一種由學習 項目主管統攬學習 工作全局、貫穿學習 工作始終的新型學習 管理模式——學習 項目負責制。

    學習 項目負責制具有以下優勢：

    一是打破傳統的學習 管理格局，變單一縱向管理為矩陣式管理結構，既保證了企業學習 有人總體負責，也保證了各個部門的學習 工作有專門的人員負責，做到職責明確、意見集中，學習 實施效率高、效果好，能有力推動企業，特別是職能部門學習 工作的開展。另外，這種矩陣結構是按學習 項目進行組織的，它加強了不同部門之間的配合和信息的交流，使得學習 更具有針對性，也容易得到管理層的支持。

二是學習 項目小組具有機動靈活性，可隨學習 項目的開始和結束隨時調整，可對學習 需求變化做出快速反應。一個人可以同時參加幾個項目小組，大大提高了人員的利用率。項目主管可以集中精力對學習 項目全面負責，使學習 各環節更加有機的緊密聯系，學習 小組成員對項目主管負責，高效組織實施學習 ，確保項目主管的學習 意圖貫徹到底，落實到位。三是項目小組之間形成競爭機制，產生壓力和動力，大家都必須發揮聰明才智，不斷進取，不斷提高，創造性開展工作，保證學習 項目完成的質量。項目小組責、權、利相對獨立，績效考核與學習 質量和學習 效益掛鉤，利用良好的激勵機制來激發小組成員的工作熱情。

    4 、激勵機制創新

    如果從激勵內容上進行劃分，可以把激勵分為物質激勵與精神激勵兩種類型。

    雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。在目前**經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有根大的作用；物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，但是持久性不長。精神激勵就是從滿足人的精神需要出發，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發力，影響人的行為。精神激勵多以表揚和批評、記功和處分等形式出現，它作為激勵的一種重要手段，有著激發作用大、持續時間長等特點。目前許多中小民營企業都是采用的物質激勵法而忽略了精神激勵法，而精神激勵往往是成本低、見效快、持久性很長的方法，特別適合中小民營企業使用。

    中小民營企業可針對自身的特點采用以下幾點激勵創新機制，如：

    （1 ）目標激勵：即通過給予人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當的行動去實現目標。如每個飯店都有自己的經營目標，而飯店的每個部門都要完成自己的經營計劃。如果我們把飯店的經營目標與員工個人利益結合起來，就能體現出個人在企業中的地位和作用，從而產生巨大的激勵作用。如許多飯店的 銷售 部門都有針對銷售人員的促銷售后獎勵計劃等。

    （2 ）參與激勵：就是讓員工參與企業管理，使員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性。 北京 某五星級飯店就為員工專門設立了“合理化建議”獎，獎勵那些為飯店出謀劃策的員工免費在飯店住宿和用餐一次，使員工親身感受到自己就是企業的主人。

    （3 ）關心激勵：是指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果。企業中的員工，以企業為其生存的主要空間，把企業當成自己的歸屬。如果企業*時時關心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產生激勵。如某飯店在母親節這一天發給每個員工一張免費餐券，請每位員工的母親來參觀飯店并免費用餐。許多員工的家屬非常感動，紛紛囑咐自己的孩子努力工作。

    （4 ）公平激勵：是指在企業的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業形成一個公平合理的競爭環境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關系、走后門等不正當手段。

    （5 ）認同激勵：大多數人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績后，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發現員工成績并及時表示認同。許多飯店評選的“每月優秀員工”就屬于認同激勵。飯店管理人員還會經常收到客人對服務人員的表揚信，飯店應及時對員工的成績予以認可和表彰，從而形成對員工的激勵。

    （6 ）獎勵激勵：是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。

    獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產生最合理的行為，創造出佳績。

    二、中小民營企業人力資源管理上的弊端及分析

    1 、中小民營企業在 經營管理 上多半是家族式管理，是“唯親而舉”而并非“唯賢而舉”。

    我國大多數民營企業仍采用傳統的家族式管理模式，任人為親，效率低下。

    據調查，約90% 的民營企業 財務管理 控制在家庭成員手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個體私營企業內部管理制度不健全，在創業初期往往是由親朋好友組合而成，但是當企業發展到一定的規模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規，企業的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業的發展。 北京大學 光華管理學院副院長張維迎教授指出：“只有當人們愿意將他的財產交給跟他沒有血緣關系的人看管的時候，真正的民營企業才會出現。”

  2 、缺乏專業人力資源戰略規劃。

    近幾年我國民營業企業發展很快，人力資源供不應求，特別是中高級管理人員和技術骨干匱乏尤其明顯。由于許多民營企業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人做嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發與培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有的水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創造性的極大挫傷，其后果也極大的阻礙了民營企業自身的發展。

    3 、概念混淆：人力資源開發與人事管理混淆。

    人力是資本，資本就要有研究開發措施和日常管理準則。現在很多民營業企業將人力資源和日常人事管理混在一個部門來運作，這樣計劃 ，日常的人事管理還可以正常運作，但人力資源管理不能得到合理運用。人力資源開發和人事管理是兩個不同職責范圍的職能部門，人力資源開發是一個研究部門，它的職責重心是為企業未來發展的人員配制做儲備。不同時期的發展需要不同標準的人才，人力資源部門要把人力資源的開發謀劃在公司發展階段的前期，不能等到公司需要人員時隨意抓人。人事管理是具體的行政管理職能部門，它的職責是企業各部門人員的調配、考核、學習 、人事檔案、勞動標準的管理和制定。

    4 、機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。

    目前大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位、缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化，專業化管理極不協調。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障。努力走出人力資源管理的困境，已是當務之急。

    5 、缺乏人力資本核算意識。

    將人力資源資本化，就涉及到人力資本的計價問題，很多企業意識到了企業因為人才流失造成的經濟損失和**影響。調研中發現大部分企業僅僅依靠每月扣除工資來試圖留住人而沒有從人力資源成本的角度去思考問題，使人事流動管理非常被動，無法起到對員工的激勵作用，使大多數企業和員工之間的雙向信任度都很低。

    6 、只強調管理，激勵手段單一。

    大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。很多民營企業認為 薪酬 是員工最大的需求，沒有考慮激勵因素產生的前提是什么。激勵因素是指對個人成就的認可，高成就人才把個人的成就看得比金錢更重要，從成就中獲得的激勵超過金錢和物質報酬的激勵。雖然薪酬的高低是決定擇業的標準之一，是必要的，也是最基礎的，但這并不是唯一的標準。

    中小民營企業只有改進人力資源管理模式，加強人力資源管理人員的綜合素質，通過人力資源管理的創新，才能真正意義上實現在目前激烈競爭的**新形式下企業的生存與發展！