為什么HR做的多，買賬的人少？

HR大咖說

互聯網時代不只是一個網絡概念，它深刻地影響著我們的工作。對于HR來說，工作的維度更加寬廣，多專業(yè)性要求更高。可是，為什么HR還是在幕后做的多，被認可的少？不妨用產品運營的思維，換個角度來回答這個問題。

溫馨提示：本文略深刻，好學的HR閱讀時間大概在5分鐘以上。

最近在網上看到一首廣為流傳的HR打油詩（STAR在天空一閃而過劃下悲傷，DISC狂躁的音調在耳邊張揚……完整版請百度一下），非常有意思，大家可以品一品。

我多少覺得有些許自我嘲諷的意味，或許這只是個人的感覺，但是這種感覺跟很多企業(yè)中HR尷尬處境倒也很貼合。和圈子朋友們聊天時，他們或多或少都也會跟我吐槽幾句人員管理方面的問題。

業(yè)務吐槽：

▶“現在市場變化快，爭分奪秒搶占高地，HR反應太慢”

▶“不知道HR在干什么，一天到晚神神秘秘的”

▶ “什么這體系，那模塊的，高大上的東西整了一堆，可是效果還是差強人意”

HR吐槽：

▶“業(yè)務目標不清晰，變化太快，今天說的，明天就變了”

▶“感覺做了很多事，就是不怎么被認可”

▶ “好不容易做好的策劃案，到了業(yè)務直接就挑三揀四，那些優(yōu)秀的企業(yè)都是這么做的，就是不明白阻力怎么這么大”

這些問題就像是小兩口吵架一樣，公說公有理婆說婆有理，其實關鍵問題還是出在了思維模式上。說完朋友們吐槽的問題，我們再來看看公知們的一些看法，

管理之父彼得•德魯克的看法：

▶“人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一就是人力資源人士認為管理員工和工作是專家的事情，而不是管理者的職責”

▶ “企業(yè)人事組織的討論起點不能是普通員工和他們的工作，無論他們的數量有多龐大，真正起點必須是對管理者的管理。”

戴維•尤里奇的看法：

▶ “HR工作的起點不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務，HR應當更多的地關注可貢獻的成果，而非刻意開展的活動”

▶ “在瞬息萬變的互聯網時代，不能為用戶創(chuàng)造價值的人終將被組織淘汰，無論是員工還是HR都要由外及內的明確自己的價值并付諸實踐，在創(chuàng)造用戶價值的同時實現自身價值。”

從上面例子我們不難看出，很多企業(yè)中的HR做了不少事情，但是買賬的人少的可憐，究其原因，實質還是思維方式出了問題。

01提升全局系統思維

HR不單注意自身的專業(yè)素養(yǎng)，

要培養(yǎng)全局的系統思維

1.現代企業(yè)內部管理會呈現什么樣的特征？

互聯網技術廣泛應用使得個體訴求和影響力被放大，使得企業(yè)從過去以產品為主導向滿足用戶的個性化、多樣化需求轉變，這加劇了市場的不確定性，從而又直接導致計劃趕不上變化，企業(yè)需要經常性地調整經營目標，且調整周期日漸縮短；越來越多的企業(yè)試圖在更多的經營活動環(huán)節(jié)上與用戶建立聯系，并且為了達成這一目的，采取一系列措施減少組織層級、縮短決策鏈條、資源向一線傾斜、圍繞用戶搭建互動平臺，這一切的目的就是讓企業(yè)在面對用戶需求時，反應更敏銳、更靈活

……

2.人才在市場和組織流動情況和要求是怎樣的？

（圖1描述了從業(yè)務層面到人才供求管理之間的邏輯關系）

圖1：人才供給與業(yè)務關系全局圖

3.HR各專業(yè)模塊的邏輯關系是怎樣的？

（圖2說明了HR各專業(yè)模塊之間的關系）

圖2：人力資源管理邏輯圖

具備把各專業(yè)模塊串起來去審視和處理問題的HR，對問題會的理解和處理會更到位。

遇到如下問題，恐怕很難用單個模塊去定義問題的邊界：

1.企業(yè)組織、崗位、職責隨市場快速變化而頻繁地調整著，如何高效調整以適應市場競爭？

2.企業(yè)如何營造凝聚力強的組織文化氛圍，如何構建開放性、靈活性、適應性的彈性文化？

3.企業(yè)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式對人員需求差異較大，如何有效調配和平衡？

4.企業(yè)快速發(fā)展，勞動力市場供給貧乏，后備人才如何發(fā)掘和培養(yǎng)？

02用戶導向思維

HR要像一個營銷人員一樣去思考抓住用戶，滿足他們的需求

對于HR來說，用戶導向其實就是人才導向，說到底關鍵就是要持續(xù)做好用戶口碑，不斷保持良好的用戶體驗。好的用戶體驗應該從細節(jié)開始，并貫穿于每一個細節(jié)，能夠讓用戶有所感知，并且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿HR活動與人才之間互動的整個鏈條。

在日常工作中，HR需要有意識的通過線上線下不同渠道獲取到用戶的有效反饋，并不斷加以分析判斷，這里也推薦一個比較好用需求分析模型，KANO模型，下面的例子也能幫助大家更好的理解這個模型。這個方法能幫助有效區(qū)分哪些需求是有效的、重要的，在做事前就幫助我們進行有效決策。

善用KANO模型對業(yè)務需求進行判斷，并做出合理的決策，關鍵因素如下：

▶ 必須的（Must-be quality )

如果做好了，沒什么感覺，如果沒有做好，那就完了。

像是給員工發(fā)工資，順利發(fā)放，沒什么，如果到點了沒發(fā)，那就有可能炸鍋了，因為工資按時發(fā)放是基本的質量因子。

▶ 吸引人的（Attractive quality)

如果做好了，真是太棒了，如果做不好，也還好。

像公司餐后水果福利，真是太好了，如果沒有水果，也可以接受。

▶ 單項持續(xù)的（one-dimension quality）

如果做好，很滿意，做不好，就不滿意。

像是員工辦理各種人事手續(xù)，越方便省事，我就越喜歡。

▶ 反向的（Reverse quality）

如果沒有這項因子，客戶就滿意，如果有了這項因子，顧客反而不滿意。

譬如喜歡安靜購物的客戶，店員越熱心服務，他就越不滿意。

03產品運營思維

HR不單注意自身的專業(yè)素養(yǎng)，要培養(yǎng)全局的系統思維

在不同企業(yè)中，內部管理會遇到各種問題和訴求，從產品角度來看，這些問題和訴求就像是產品需求，HR利用專業(yè)知識去設計出適合的產品來更好的滿足這些訴求，整個過程類似產品從設計、研發(fā)到運營的流程。

現如今，對于互聯網時代而言，速度比質量更重要，客戶需求快速變化，無論如何你都很難滿足全部需求，所以就要通過一次次的快速調整優(yōu)化，來達成滿足客戶需求的目標。

完美的產品不存在，但只要抓住能使用戶感受最良好的那個點，把最痛的那個點解決好，有時就能以小搏大。HR常常容易犯的毛病就是閉門造車、追求完美，絞盡腦汁設計出來的方案看起來很完美，實際情況是不接地氣，觸碰不到用戶最痛的那點，再完美方案也就成了擺設。

結尾

HR應該將專業(yè)內化于無形，把注意力瞄準用戶的痛點，結合HR專業(yè)知識和產品運營之道，幫助用戶解決問題，進而凸顯HR真正的價值！