首席人才官的三項修煉

名片上的職務頭銜可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼的多種組合， 人力資源 高管這一更具戰略性的職位，出現在當前這個業務環境更具挑戰的時代。在許多企業，工作穩定性低，而壓力更大。士氣在下降，聘用員工的數量也明顯減少，員工發現自己做的事多了，而與自己合作的同事卻少了。幾乎在一夜之間，負責員工計劃、招聘與發展的高管人員，從擔心如何為招聘職位找到稱職的人才，轉為憂心如何為公司留住已有的關鍵人才，以及如何計劃 所有出現在他們面前的優秀人才。

然而，經濟低迷也是提高員工戰略價值的一次絕好機會。這是一個變幻莫測的時代，有些職位，即使經濟復蘇，也可能再不會存在。很多人需要接受再學習 ，整個行業和業務職能部門都正在重建。

要推動一個企業不斷向前發展，需要什么樣的人才？如何獲得關鍵的技能與能力？我們如何識別、發展和保留業績最佳的員工？面對飛速變化的環境，我們如何保持靈活性？什么樣的 企業文化 最適于我們所希冀的企業？

這些問題促成了人力資源高管人員的使命，勾勒出他們的職責范圍，并影響著對他們的評估與回報。

【首席人才官的修煉】一、參與公司戰略

如果你是一名剛剛上任的首席人才官，或者是肩負類似工作職責的高級職員，那么在你上任的前100天里，必須優先關注一些重點領域。

首先要獲得最高管理層的支持，使自己參與到公司的戰略性事務之中。要想成功，就必須與CEO建立直接的報告和工作關系。在某些案例中，人力資源高管人員的角色是在CEO的直接參與下建立起來的。比如，菲爾.布洛伊奇（Phila Broich），科貝特.阿克塞爾醫藥集團（Corbett Accel Healthcare Group）的首席人才官，正是在與該公司的CEO斯科特.克塞曼（Scott Cotherman）面談一番后決定加入該公司，而后者在組織發展方面擁有很強的專業背景。

“斯科特非常清楚地了解新員工以及企業實踐的潛力，并對涵蓋員工、企業和公司戰略的更廣闊的人才管理遠景堅信不移，”布洛伊奇說，“這個職位始于一次心靈的交匯。我們知道我們有潛力做一些真正新的東西：在這個行業建立起一種專注于人才發展的、與眾不同的企業文化。”

首席人才官與高級管理層之間的緊密關系意味著幾件重要的事情。首先，它要向整個企業表明，對那些與公司目標息息相關的員工的開發和關注程度，已經到了不可能更高的水平。對 人力資源管理 人員的評估與獎勵應與其他業務部門的領導完全相同，即根據業務 績效 來確定。其次，與最高管理層的直接報告關系確保了首席人才官擁有適當的組織能力，以實施業務戰略。

例如，在索尼DADC（激光光盤的領先制造商）公司，加百利.杜.托伊特（Gabriel Du Toit）擔任組織績效與發展高級副總裁，他可以直接向公司總裁報告；在該企業的人力資源負責人離職之后，他被總裁任命擔任新的首席人才官一職。索尼DADC的總裁將隨后的轉型期視為另辟蹊徑的良機。他要求杜.托伊特“實現企業的大變樣”。

杜.托伊特不僅是索尼DADC高級管理層的一員，他更幫助塑造了該集團的架構。每個星期，公司管理層都要舉行一個小時的電話會議，以便相互溝通。開會的時候，每個人向大家匯報主要的動議和計劃，杜.托伊特也向管理層通報一些重要的組織計劃。此外，杜.托伊特還會和其他成員一起討論各種動議所涉及到的機構與人才，相互調整各自的工作，從而促使公司的每個部分都能夠同步協調。

首席人才官直接參與公司戰略事務，這會直接有利于建立新的企業架構，獲得必要的人才，與此同時，也可以成就業務或產品的發展。當索尼DADC在2008年顯著擴大了藍光光盤的生產時，這一切努力都得到了回報。“從前一年開始，我們就一直在聆聽客戶的反饋，”杜.托伊特說，“他們覺得我們需要增加更多有經驗的人手，以支持我們的市場需求。因此我的目標之一就是提高我們的人才招聘和開發的能力，以便為我們藍光戰略的下一個階段做好準備。我們成功地使合適的人手提前就位，從而為公司藍光光盤的問世增加了巨大的價值。”

二、共同交付業務成果

既然如此，成功的第二要素自然在于首席人才官必須與業務團隊進行更加緊密的合作——確定業務目標，與業務同僚并肩合作，從而和他們一起交付業務成果。許多案例中的公司使命陳述便反映了公司與人才戰略之間的這一緊密聯系。

比如，在索尼DADC，它的公司使命明確表述為“通過我們的員工向我們的客戶提供優質服務”。杜.托伊特解釋說，這意味著“每一天，我都準確地知道我們的目標是什么，并且能夠清楚地衡量，我是否在幫助公司達成這些目標。”

此外，業務部門與人力資源管理組織之間的緊密聯系，意味著每個人都在人才發展方面有著自己的責任，每個人都了解人才標準的重要性，同時也更易于獲得高層對艱難的變革 措施強有力的支持。

詹姆斯.布蘭德（James Bland）是JP摩根投資銀行的執行董事，他認為緊密的業務聯系對于人力資源高管人員來說至關重要。“今天，我們每一個人都有責任更加專注于業務影響。一段時間內，我們在討論為企業發展提供一種可信賴的顧問模式。但是要真正地做到這一點，你就必須為你的同事提供一個如此行事的商業理由。”

布蘭德認為，不論是人才培養或人才流動動議，或是其他任何一種人才管理計劃，首席人才官都需要關鍵人物的支持。如果組織中的其他人都認為CEO不會關注這一方面，那么就很難推動強有力的業務成果。

邀請有關的利益相關者參與并聆聽其意見，是成功的另一項要素，對于新加入公司的首席人才官來說尤其如此。在另一家金融機構任職多年之后于2007年加入JP摩根的布蘭德說，“如果你是從外面新入公司，那么感受一下公司的人員與文化是極為重要的。”

“為此你可以與各個層次的職員交談。不要只限于與高層交流。一定要關注由新職員、經理以及其他關鍵股東組成的人群。人才管理的成功并不在于一兩個項目的衡量，而在于識別并留住最優秀的員工，并使他們在當前的職位及下一個職位都能夠表現出色。迅速地意識到你需要處理的優先事項，這一點至關重要。”

【首席人才官的修煉】三、專注頂級人才

培養并留住頂級人才是獲得并保持卓越績效的另一關鍵所在。布蘭德說，接下來的一年他最優先要做的事有三件：首先是那些核心的學習 項目——領導能力、關系管理、個人技能等等，這是大多數員工每日 都需要去做的事務；第二項要務是為公司建立一整套新的措施，專門用來識別、培養以及留住公司擁有巨大潛力的優秀員工；第三項是與業務團隊合作，以確保所有這些都完全在公司的內部環境中完成。

通過對頂級人才的關注，能夠改進公司的人才投資決策，而這些決策在經濟衰退時期極為重要。通過履行戰略角色評估，高管人員可以根據每個人實現的績效水平與業務價值，對薪水和獎勵進行重新分配。這樣做在短期可以降低員工的整體成本，而在長期則可以建立起更加合適的企業制度。

高效的變革管理的能力對于企業保持卓越的績效極為重要，而且它還能讓企業以比競爭對手更強勁的姿態擺脫經濟衰退。首席人才官可以幫助一個公司將其人才、機構以及業務戰略方面的任務重新排定優先順序。而負責此項事務的執行官，不論其職務頭銜為何，都在以靈活性與彈性重塑組織，并幫助組織在經濟或起或伏的環境中生存并保持繁榮。在這個過程中，首席人才官扮演著至關重要的角色。

作者介紹 ：凱瑟琳·法利（Catherine S. Farley）是埃森哲人才與組織績效集團的執行董事，負責*才管理實踐。