顛覆時代如何讓員工安心？

都說我們生活在一個顛覆的時代。科技讓初創企業能夠顛覆傳統企業。優步(Uber)與空中食宿(Airbnb)之類的企業正在威脅出租車和旅游行業。汽車制造商正與谷歌(Google)等科技公司競爭。

對于老牌企業的負責人來說，制定生存戰略是優先考慮的事情，但他們還需要解決好員工的焦慮問題。關于在這種大形勢下如何管理員工，我向資深商業領袖、顧問以及一位職場研究人士討教了一些小竅門。

約翰•里德(John Reid)  華納音樂歐洲(Warner Music Europe)前首席執行官

在華納，里德獲得了在面對數字技術的顛覆時，唱片行業如何成了“煤礦中的金絲雀”的第一手經驗。他說，摧毀CD銷路的那種結構性劇變會引發“員工的生存焦慮”。這意味著，有才能的人會因為覺得在這一行干沒前途而選擇離開。

他說，如今的唱片業正在與谷歌之類的公司爭搶員工。“這是一個挑戰。你仍然想要聰明、具有現代思想的人加入這一行業。”削減的預算意味著剩下的員工要承擔更多工作。但員工會因對產品的情感依戀而留下。

對一些人來說，數字顛覆本身帶來的挑戰和興奮足以激發他們的興趣。員工必須學會適應，學習新的技能，發現新的挑戰者和新的市場。

里德離開唱片業，進入了現場音樂行業，現在負責領導全球演唱會承辦商Live Nation的歐洲分部。他承認，現在感覺更快樂，“現在，我不是在削減成本，相反，我在發展壯大一家公司”。盡管如此，他知道自己還不能自滿。“現場音樂也無法免受數字顛覆的影響，”特別是在票務方面。

塔米•埃里克森(Tammy Erickson)  倫敦商學院(London Business School)管理研究員(executive fellow)

埃里克森一直以來的研究重點是如何管理變化的員工隊伍。“我們傾向于加入一個自認為有未來的公司或行業，”她說，“當一個行業經歷轉型時，員工們會感覺心理契約被打破。”

她觀察了上世紀90年代解除市場管制后的美國公用事業，發現為了職業穩定而加入這類單位的員工當被告知他們將成為企業員工并承擔風險時都感到了苦惱。

埃里克森認為，管理層承認這一問題很重要。“你不得不說‘我知道你是因為這個原因而加入，但情況發生了變化。’”管理者需要清楚，他們能拿什么換取員工的忠誠。“或許是提供職業發展。如果是的話，你必須實現這一點。”這可能意味著要讓員工接觸到公司業務的更多方面或得到更多指導。

風險在于你可能失去有能力的員工，她說。“所以，雇主需要提出令人信服的意見，解釋為什么（你應該）為他們工作，而非為其他人。”但他指出，有一種風險始終存在——當面對新的挑戰者時，雇主和員工一樣沒有做不出什么反應。

馬克•菲爾茨(Mark Fields)  福特汽車(Ford Motor)首席執行官

這家久負盛名、擁有112年歷史的汽車制造商要求員工懷著創新的心態。福特正試圖在新興領域尋找優勢，如無人駕駛汽車和大數據。

福特汽車如何吸引員工？“招聘中最重要的是給人們有意義的工作，”菲爾茨說，“這正是吸引新的團隊成員并留住老員工的方法。”新的設施——比如福特位于帕落奧托(Palo Alto)的研究和創新中心——可以起到作用。

發展很重要，菲爾茨強調稱，“將整個職業生涯都放在一家公司的想法似乎過時了。”許多年輕員工對他已在福特工作了26年感到吃驚。在公司任職期間，他從事過“八九份不同的工作”，他解釋說。

凱•特雷納(Kay Trainor)  咨詢公司Tavistock Consulting

在倫敦擔任組織顧問的特雷納說，傳統上，員工焦慮或許可以通過令人安心的組織結構和清晰的任務進行疏導。在過去，一名員工有一個上司，他們都在一家公司工作，這家公司面向特定市場生產“小設備”或類似的產品。該員工可能并不喜歡自己的老板，而且發現公司只做這類產品很枯燥，他私下里在想這些產品是否應該在其他市場出售。

但是，由于公司的結構問題，他被迫保留自己的建議，繼續生產小設備并忍受老板向自己發號施令。特雷納將這種情形比作有著嚴格的父母。“一種作用是，這名員工沒有了‘自由’的焦慮。他知道自己的位置。”

在一個顛覆的時代，“世事難料”。傳統的邊界和結構不復存在：通常，員工要一個人不斷地協調并證明自己的角色。“我們正處于‘個人品牌’的世界。”在這種背景下，管理更成了一種心理工作，她說，“轉變在于從指揮和控制變為心理存在和協商”。

西蒙•福克斯(Simon Fox)  三一鏡報集團(Trinity Mirror)首席執行官

大多數行業都面臨某種形式的顛覆，西蒙福克斯說。他在兩個行業都有過這種經歷：報紙行業，也就是他現在任職的《三一鏡報》；以及CD和DVD零售業，他以前在HMV，2012年辭職。

一些經歷巨變的行業正處于生死邊緣，他說。但他堅稱新聞業不同：“紙媒正在衰落，但對新聞的需求依舊。”

福克斯說，在這種情況下保持員工穩定的關鍵是盡可能地給出清晰的愿景。“你需要讓人們對此買賬，否則他們就會離開。”

他的口頭禪是，“不要隱瞞”。他補充說：“只要你說的是真的，人們會相信你。”因此，福克斯會定期向員工通報新情況。歸根結底，他相信，如果公司對員工很好的話，他們是會留下的。

那些在他擔任HMV首席執行官期間這樣做的人可能會很后悔這種忠誠，因為在他離開后不久，這家遭遇結構性挑戰的企業在2013年進入破產管理狀態，后來才又起死回生。

新聞業和零售業的本質是不同的，他說。“對于記者來說，這是一份職業，也是一種使命。在HMV，技能是可轉移的，他們可以到其他（零售商）那里工作。”

帕耶爾•瓦蘇德瓦(Payal Vasudeva)  埃森哲(Accenture)董事總經理

現任領導有時間對顛覆做出反應的日子已經一去不復返了，瓦蘇德瓦說，“新觀念可以在數周內為數百萬人所知，并在幾個月內改變市場。想想智能手機應用是如何扼殺衛星導航行業的。”

盡管如此，她覺得只要大公司能夠改變管理員工的方式，它們在未來10年將有望保持領先。“員工——特別是年輕的數字原生代——是發現下一個重大威脅或想到下一個熱點的最佳人選。”他們必須被允許這樣做，她說。

創新必須成為連續性實驗，各級員工可以自由地利用數字平臺提出新的想法。這要求能夠容忍更高的風險水平，并使組織的敏捷性能夠與員工的創造力相稱。

譯者/陳隆祥