余順坤：世界500強，做強人力資源很關鍵

　　今年，5家電力企業突破性地躋身500強，余教授認為，這既是對電力企業快速發展的肯定，同時也為這些企業通過國際舞臺比肩強者、提升管理水平創造了良機。追求卓越是電力企業的共同文化，而且在許多方面還有上升空間，作為企業發展第一資源，做強“人”的資源是500強企業可持續發展的關鍵。
　　“現代人力資源管理內涵豐富，它遠遠超出了我們的傳統理解”
　　《中國電力教育》：這些年來您一直潛心研究現代人力資源管理，在您看來，人力資源管理應該包含哪些方面？
　　余順坤：因為承擔了較多的電力企業研究項目，使我們有機會與電力企業的人力資源主管和企業領導有較深入的交流和探討，應該說，我國人力資源工作在電力企業普遍受到重視，研究比較系統，投入也很大，取得的成效也是有目共睹的。
　　在我看來，要把企業真正管理起來、管理好，千言萬語最后就是要落到提升績效，企業要想獲得盈利、做強做大，最關鍵的是績效的提升。因此，提升績效是人力資源管理者的首要問題。但是，績效提升是一個系統的工程，不僅涉及到用人機制，還涉及到分配機制、管控模式、業務流程、人才選拔任用等等一系列的問題，這一點可以用圖（圖1）來加以闡釋。

　　例如科學的管控模式，如果管控模式出了問題，企業就沒辦法做大。現在都在強調集約化管理，電網的運營、調度都在進行改革，實質上解決的就是管控模式問題，而這個管控模式就需要人力資源的參與和支持，現在我們就在參與國家電網公司調度中心運營調控模式轉化后的人力資源支持問題，模式改變后組織架構怎么搭？崗位任職體系怎么建？業務流程怎么設計？這都需要配套。而人對績效的影響也是顯而易見的，強大的企業需要打造三支隊伍：高品績的高管團隊、高素質的中層隊伍、高技能的員工隊伍。作為世界500強企業的高管，應該是世界一流的高管，視野要開闊，有國際化的背景，尤其是“品”，品德、品性、品格，一個高管的品格對于績效的影響是巨大的，電力企業作為技術密集型組織，員工的文化素養要求很高。當然中層隊伍是企業最寶貴的財富，電力行業的中層很優秀，電力行業中層干部的執行力最強，管理素養最高。很顯然，三支隊伍的建設，是企業績效提升的關鍵。
　　因此所謂現代人力資源管理是遠遠超出了傳統對人力資源的理解的，傳統的人力資源就是管人、管薪、管考核，但是現代的人力資源管理要懂得管控模式設計、要懂得組織架構構建，還要在管理界面設計、流程設計、崗位配置、人員管理等方面做出水平，這才是真正的人力資源管理。我想，進入500強后，我們的人事干部任重而道遠，需要有開闊的管理視野、豐富的管理知識，以及精深的專業功底，在學習國外先進管理理念、知識的同時要提升人力資源管理本身的內涵和價值。
　　“企業要做強做大，最后的落腳點還是人力資源”
　　《中國電力教育》：進入500強后企業會面臨來自技術、經濟以及人力等多方面的國際化競爭，您是如何看待目前電力企業的人力資源管理的？
　　余順坤：應該說，世界500強，國外的評價標準更多的是從企業規模方面，更多的是從量的角度，而不是質，從這個意義上講，我們企業的規模是做上去了，而且取得了令人尊敬的成績，但是從質的層面上講，應該還是有進一步提升的空間。另一方面，我們也要認識到，大企業是不是一定就是強企業，大和強之間既有一定的關聯，也是有一定區別的。進了500強，說明規模上去了，這是好事，但是我們也要看到客觀原因，能源供給企業規模做大與我們國家人口多、經濟發展快、能源需求旺盛，是有直接關系的。從主觀方面講，進了500強也是企業努力的結果，包括資產組合、電力企業重組，走規模型發展的道路；從國家戰略的層面上講，也支持了企業的做大。企業做強，是企業設備水平、技術水平以及人力資源水平的做強，設備水平和技術水平最后靠的還是人力資源水平。如果沒有一個很好的技術隊伍，就駕馭不了先進的設備，如果沒有非常好的經營管理人才，企業的運作都會存在困難，企業要做強做大，最后的落腳點還是人力資源。
　　目前，我國電力企業的人力資源管理工作做的比較好。無論從隊伍的建設，還是專業組織存在（人力資源部門組織形態）方面都是比較規范的，制度建設、基礎工作也都做了許多，投入了很多資金，也請了許多專業機構介入，應該說是很重視的，這是值得肯定的。而且人事干部還有一個特點，大部分是從非人力資源轉過來。有生產口的，也有做技術的，他們有自己獨到的優勢，屬于綜合型人才，既懂管理，又懂生產，這都是優勢。還有就是我們的人事干部能吃苦、愛學習，對待工作兢兢業業，這些都是好的方面。但是也有一些需要改進的，比如有的管理人員從技術方面轉過來，那么人力資源管理方面的專業知識需要拓寬加強，從專業方面提升。另外，一定要從管理的角度來看人事，不能就人事看人事。因此當前的主要問題表現在：沒有建立起有效的人力資源管理制度體系，系統性差，缺乏解決分配、考核等人事核心問題的有效手段，專業性差。
　　進入500強，應該說是依托我國龐大的社會需求，是順勢而為之事，并不是說一夜之間就要走向國際化。我個人認為人力資源管理的努力空間可能還不是追求跟國際接軌，更多的是用500強的更高標準和要求，把現有的工作做得更專業、更加高水平。面對我國能源資源多元化，我們應該思考在隊伍管理上，怎樣做得更精致，首先在國內競爭中爭優。
　　“國外的管理理念必須和中國的國情接軌”
　　《中國電力教育》：電力企業無論就管理理念還是管理模式而言，應該都是走在國內企業的前列，您是如何看待引進國外管理理念的？
　　余順坤：首先，人力資源管理是一種管理。進入了500強就更需要從管理的，更為開闊的視野來看人事，從這樣的角度來豐富人力資源以外的知識，比如剛才說的管控模式、業務流程、組織架構等等問題，應該是一個人事干部必須掌握的知識體系。
　　企業進入500強了，那么我們的人力資源管理也要與時俱進，與國際接軌。我在想，既要與時俱進，知識也要溫故而知新，要反思我們的管理，國外的管理理念必須和中國的國情接軌，比如平衡積分卡在一些電力企業也應用了很多年，說是平衡積分卡，在實際做的過程中其實不是，平衡積分卡實質上是一種均衡管理的理念，管理者要管理好一家公司，要均衡來管理，財務指標、可持續發展、內部指標都平衡考慮，可以理解為以一種健康、持續、均衡的角度來看人力資源管理。如果懂得這個內容，就不會生搬硬套來用這個理論。比如員工成長，很多人把員工參訓率也作為考核的標準，我看沒必要，還不如搞核心員工核心崗位的保有率、流失率、百千萬工程、后備梯隊的建設，我看這個更實用。
　　一方面我們的人事干部要敢于去學習新的東西，一方面也是要適應電力行業多業化發展的趨勢，比如大唐、國電搞新能源建設，多業發展，也給人力資源提出新的問題，要熟悉多業、多種人才的管理，這也是進入500強，給企業提出的挑戰，要做精、做細，把管理做到本質上去。
　　“適度引進高端人才是必須的”
　　《中國電力教育》：您主持過很多與電力行業人力資源管理相關的項目和課題，也協助很多企業進行了人力資源工作的提升和改進，您認為目前電力企業的人才現狀怎樣？
　　余順坤：電力職工的整體素質構成電力企業人力資源管理的對象主體。也許自己是電力人，我總認為電力職工應該是我見到的最好的隊伍，比其他的行業都好，他們非常優秀！不管從供應的來源，比如電力方面的專業教育，還是長期的電力文化建設來講，電力干部都是非常優秀，因此人力資源管理素質很高，組織保障體系也非常好，制度建設也做了大量工作，應該說都是走在國內前沿。但不可否認我們也有_提升提高的問題，我們的工作仍有很多可以改進的空間。比如有很多素質較好的、綜合能力比較強的而又是生產口的員工的職業空間很有限，比如搞運營的，當不了運營部的部長，可能一輩子都搞運營，因此電力技術人才的職業生涯的發展問題是個大問題。企業一直宣傳運行人員的終身化、職業化，可是大家都在探索，都說國際做得很好，我們沒做好，為什么沒做好？差距在哪里？可能還值得研究。另外從發電企業來看，人才流失也很嚴重。一些煤炭企業，原來主要是經營煤炭生產的，現在也開始搞發電，他們的很多員工都是通過個性化的薪酬設計從大型電廠挖過來的，而我們老電廠的核心崗位核心人員的培養、提升和可持續發展是個亟待解決的問題。如何做到不讓這部分人才流失？值得人力資源管理部門去探討。
　　目前我國對人才的培養和使用非常重視，這一點可以從《人才規劃綱要》、《教育規劃綱要》以及近期實施的“千人計劃”看出來。電力企業在國際上尋找能推動企業發展的高端人才是很有必要的。各大企業，包括電網和發電，都在做強主業下爭取更大地發展，企業做大了，包括新能源、清潔能源、煤化工等技術人才緊缺，還有高端管理人才也缺乏，也使我們企業必須在新的業態下尋找更合適的多元化的人才。這里面也包含了一個特殊人才特殊引進的問題。特殊人才的引進需要特殊的薪酬，這必然打亂內部的公平，那么這就必然要求有特殊的機制，我將這種機制稱之為“核心人才管理辦法”，比如首席工程師，不僅僅拿一般工程師的薪金，還有特殊津貼，各個檔次有不同待遇。當然，怎么遴選、怎么考核，這就是市場化和內部公平的組合，這就需要企業的人事干部創新管理辦法，去思考實踐與理論的結合。
　　“有限促進、漸進改革，這是電力企業HRM改革的基本原則”
　　《中國電力教育》：有這么多年的項目研究經歷以及授課實踐，您認為電力企業人力資源管理有哪些需要改進的地方？
　　余順坤：電力企業有這么多家都進入了世界500強，說明企業的各方面確實已經具備了一定的國際化競爭實力，而電力企業一直非常重視人力資源管理工作，這方面投入了巨大的人力、物力和財力，并且取得了很明顯的效果。要說提升的空間，我認為有幾點工作必須引起人力資源部門的注意。
　　一是對于特殊人才的特殊管理辦法。比如人才的評價機制、引進機制、培養計劃以及薪酬福利的設計、內部平衡機制等等，都會使人力資源工作更多元化；二是面臨能源行業內部競爭時，電力企業的人事干部就必須在國家經濟環境變化下，把握住人力資源管理的規律，相應作出有效的人事資源對策；三是增加民主管理成分，以公開促進公平和公正，在組織任命、員工自薦、公開競爭等方面建立完善的制度和標準；四是重視知識型高層次人才的人文關懷，比如對于電力企業的交流干部，組織上應當把培養發展的路徑告訴他，這樣可能對培養干部本身發展有好處，這也是需要改善的；最后還人力資源管理于“管理”的內涵，從管理的角度看人事，可以提高我們的專業管理水平，如考核指標如何制定，哪些需要量化，而哪些又不需要，不能“為量化而量化”；流程管理也需要我們以專業精神來推進，要避免“為流程而流程”。
　　電力行業人力資源工作是企業健康發展并參與國際競爭的一項重要工作，在未來還會遇到各種問題和困難，但是我們必須在有限的改動中慢慢促進，這是電力企業HRM改革的基本原則，也是電力企業要做的。