如何管理知識型員工？

如何管理知識型員工？這是全球企業共同面臨的難題。各路企業都在為招賢納士激烈拼殺，常常會聘來上千名管理人員。然而好景不長，一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配，管理層就會為削減成本大幅裁員，經濟形勢不佳時更是如此。不久之后，又將故態復萌，開始新一輪人才爭奪戰。

這種惡性循環會給企業帶來嚴重損害。且不論為此付出的人力和社會成本，在人才早已被公認為經濟增長引擎的當代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國標桿公司同樣未能幸免。

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創造力的資產？根本原因是，相比體力勞動，我們對知識型工作仍然知之甚少，對二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識型員工管理中有兩類常見錯誤。其一，參照體力勞動，為每一位知識型員工設置日復一日的工作結構。這類錯誤部分導致了第二類錯誤，即認為知識和經驗只是知識型員工的個人財富，不像體力勞動技能可以歸納總結、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會給企業帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

“決策工廠”的興起知識型員工怎么管知識型員工的工作職責究竟是什么？他們顯然既不生產產品，也不提供任何具體服務。但他們的確制造出某些東西——“決策”，那些關于商品品種、價格、銷售地域、目標消費者的決策，以及關于廣告策略、物流、人員編制的決策。

由于白領的工資水平遠高于藍領，決策工廠或已成為美國公司最大的一項成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業也如此。20世紀下半葉，為兼顧效率和增長，企業不斷加大對研發、品牌推廣、信息技術和自動化的投入，這使雇用一支知識工人大軍成為必然。

在德魯克創造出“知識型員工”（Knowledge Worker）這個概念后的半個世紀中，這類雇員已成為生產活動中的支配性階層。而且隨著中國等國不斷輸出廉價勞動力，發達經濟體對知識型員工的依賴有增無減。因此知識型員工的生產效率問題，或許是當代管理學的頭號難題。

自弗雷德里克·泰勒的科學管理之后，體力勞動者明白，為實現效率最大化，管理者正仔細觀察他們的一舉一動。然而這套做法對知識型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進行。企業管理者感到他們并不需要這么多知識工人，卻找不出冗員的原因。當企業面臨銷售業績下滑等短期困難時，管理者常常盲目裁掉一部分知識型員工，認為這能在不損害企業經營的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個核心特征：其一，采納了成功專業服務公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優秀制造企業的知識進步理念。

重新定義工作契約知識型員工怎么管改善知識型員工管理的關鍵是：重塑決策工廠的任務結構，以項目而非職位作為管理的基本單元。在這種模式中，員工不會拴在固定職位上，而是根據自身能力特長參與不同項目。通過靈活利用現有員工的能力，企業可以實現精簡，大大減少“產能閑置”和因人設事的情況。1998年，寶潔公司進行了重大運營改制，核心是將四大區域利潤中心重組為包括嬰幼護理、衣物護理、美容護理在內的七大全球業務單元。

這次改制的一大創新就是成立了全球業務服務部（GBS），負責信息技術和員工服務的共享。企業內的服務共享已很普遍，因此這個部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運作方式值得特別關注。

在現任GBS總裁費禮博（Filippo Passerini）的領導下，寶潔于2003年啟動了公司歷史上規模最大的外包計劃，將約3300個崗位外包給IBM、惠普和仲量聯行。費禮博將承擔重復性、非項目導向職責的員工派往其他公司，為GBS的結構創新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業務的項目導向特質發揚光大，創造出一個由他命名為“流向任務”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當然還有固定職責，但一大部分員工則靈活地流向時間緊、回報高的項目。這些知識型員工很清楚，自己不會長期在同一區域的同一業務單元工作，而會在不同項目團隊中完成不同的任務。

合并吉列公司就是這樣一項任務。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財務、銷售、后勤、生產和營銷信息的后臺系統。但GBS靈活的任務結構使費禮博得以把大量資源調配給整合任務，結果合并工作僅用15個月便告完成，不到這種規模的并購整合通常所需時間的一半。以整合后的協同效應（每天節省開支400萬美元）計算，這共為公司節省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項目導向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項白領削減計劃，旨在降低成本、更有效地管理知識型員工。每個部門都須確定知識型員工中固定職責和“流向任務”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個比例至少要大于零。

創建知識法則知識型員工怎么管項目導向的任務結構有助于提升知識型員工的生產效率、清除企業內部經驗總結和知識分享的障礙。但為實現知識進步，管理者還必須主動有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負責知識系統化工作。自1837年創建以來，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個人經驗，知識分享一般以類似秘傳的方式進行。

但寶潔下決心改變這種知識傳遞方式。1999年，時任衣物護理部總經理的戴碧涵（Deborah Henretta）推行了一項知識分享計劃，旨在將公司的品牌構建經驗整理成文，并最終確立為規范。由此產生的品牌管理框架BBF1.0，旨在幫助剛入行的營銷人員快速學習品牌構建技巧，降低公司的人才培養成本。BBF隨后顯示了價值，于是寶潔相繼推出了升級版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同樣積極地向這個方向推進。在制定年度戰略前，寶潔全公司20多個品類的財務團隊都必須進行高強度的準備工作。傳統上，財務經理根據經驗判斷團隊將需要什么信息，然后從不同渠道獲得這些信息，并以適當的方式將其組織起來。GBS的信息系統是其中一個重要的信息來源。GBS注意到，在部門、時段和需要的信息類別間存在某種規律，并最終確認，不同部門財務經理所需的準備材料內容非常相似，可由GBS統一提供。實際上，GBS開發的一款軟件就可以收集、反饋這些信息。財務經理只需發封郵件，就能收到需要的數據包，這可為他們節省數百小時的時間。

當然，并非所有知識和經驗都可以總結為法則，但知識系統化的可操作性比大多數公司預想的高。歐洲工商管理學院營銷學教授菲利普·帕克（Philip Parker）的成果就讓我們大開眼界：他開發了一項專利程序，能使計算機自動進行網絡搜索、引用數據，撰寫關于幾乎任何題目的研究報告。據帕克說，這套程序寫的書已經賣出20多萬本。最近他又開始研發“詩歌機”和“小說機”。

寶潔這樣規模的企業不可能一夜之間實現項目導向的轉型，也無法把所有經營智慧化簡為條文。這樣做也會過猶不及，干擾企業的正常發展。但將職位100%固定的企業基本已經過時。同樣，現代企業中知識進步的速度有限，企業仍需要相當數量有經驗的員工。但當新問題出現時，外部聘用似乎是唯一的出路。作為對策，企業應把重要的知識人才資源投入到能夠促進知識共享的項目中。惟其如此，企業才能走出知識型員工管理的怪圈，提高“決策工廠”的生產力。