李書福是如何構建“人才森林”的？

　　99個人會回答你：人才。

　　在汽車業，這個問題顯然還要更嚴重些。一位著名汽車企業 人力資源 總監就曾透露，為拉到心儀的人才，他甚至連“潛伏”這樣的手法都運用過——先和對方認識并交往，逐漸變成朋友，再水到渠成地談加盟邀請。為了“人才”，甚至無所不用其極。

　　因為，中國企業發展到這份兒上了。市場的擴大，新品牌的興起，迅速稀釋著很多企業原本就不夠堅實的人才梯隊，而競爭的加劇，市場對精細化管理的需求，更加大了汽車企業對人才的渴求。特別是，如果你還偏偏要進行海外并購……

　　從這個角度說，吉利成功并購沃爾沃，不但是中國民營企業并購海外明星企業的有益實踐，也同時是一家成長型企業進行人才積累、構筑人力資源體系效果的有力驗證。

　　童志遠，原北汽控股集團總工程師、 北京 奔馳掌門人、華泰汽車總裁，2009年出任吉利沃爾沃項目CEO；

　　袁小林，原英國BP集團高管，曾主持BP多個重大項目并購，2009年出任吉利兼并與收購總監；

　　沈暉，原菲亞特集團動力科技中國區CEO，2009年加盟吉利，出任負責海外項目的副總裁；

　　魏梅，曾任海爾 人力資源總監 、北汽福田人力資源總監，2009年出任吉利控股分管人力資源的副總裁；

　　許國楨，原福特汽車總公司全球傳播經理及福特中國副總裁，2010年加盟吉利控股……

　　這些在汽車行業功成名就的 職業 經理人 先后聚集吉利。

　　而我們更進一步挖掘會發現，李書福的底氣其實遠不僅僅來自他的中方高管團隊。他一個曾經的“土包子”甚至一舉為沃爾沃構建了一支超豪華的國際級董事會。大眾北美CEO斯蒂芬。雅克布、原菲亞特CEO赫伯特。德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務公司總裁約恩。方斯。施羅德、原殷拓集團亞洲公司CEO霍建華……

　　李書福是如何構建自己的“人才森林”的？

　　“吉沃戀”是一次人才大考

　　雖然直到現在，很多人依然愿意從個人品質上

　　尋找吉利成功并購沃爾沃的緣由。但眾多事實

　　表明，李書福的底氣絕非一朝一夕之功！

　　吉利新任新聞總監楊學良，面對《中外管理》的采訪提綱時，“痛苦”得直撓頭。

　　“有些想法，你還是直接跟董事長溝通吧！”

　　在他看來，許多問題在充滿變數的情況下，是不能說的。“比如說沃爾沃的未來、并購團隊的變化，以及對于新加盟高管的看法，這些問題現在太敏感！”楊學良坦言。

　　這是一個可以預想到的結果。

　　畢竟在過去的一年之中，這家總部位于杭州的中國民營車企，已經站到了全球輿論的風口浪尖。

　　2009年3月，吉利控股成功收購澳大利亞DSI公司；2010年3月，李書福再次出手，將著名汽車品牌沃爾沃100%的股權從福特手中購得——而在這兩次震驚世界的收購案背后，是吉利內部管理人才爆炸式的增長。

　　童志遠，原北汽控股集團總工程師、北京奔馳掌門人、華泰汽車總裁，2009年出任吉利沃爾沃項目CEO；袁小林，原英國BP集團高管，曾主持BP多個重大項目并購，2009年出任吉利兼并與收購總監；沈暉，原菲亞特集團動力科技中國區CEO，2009年加盟吉利出任負責海外項目的副總裁；魏梅，曾任海爾人力資源總監、北汽福田人力資源總監，2009年出任吉利控股分管人力資源的副總裁；許國楨，原福特汽車總公司全球傳播經理及福特中國副總裁，2010年加盟吉利控股……這些在汽車行業功成名就的職業經理人先后聚集吉利，被普遍認為其舉動本身，就表達了對吉利未來的看好。

　　但這同時也是懸疑所在。盡管一向有“汽車狂人”之譽的李書福從不掩蓋其野心，但僅僅是野心就足以形成如此強大的召喚力嗎？

　　“僅靠個人魅力，很難實現這種人才的累積，吉利肯定有一套令人稱道的人力資源體系”。2009年年底，就有外媒如此斷言。

　　沃爾沃：最終目標？

　　在很長時間里，吉利所進行的大規模人才儲備，被認為只有一個目標，劍指沃爾沃。所以在最初的時候，很多人并不看好“吉沃戀”。

　　“這些人才的加入，一定對吉利的提升是有幫助的。”美世咨詢大中華區總裁郭鑫向《中外管理》解析說。作為全球領先的并購人力資源問題研究機構的大中華區負責人，郭見識了太多失敗案例。“但是，這種人才儲備的方式有一定的功利性，雖然這些經理人已經在中國市場證明了自己，但能否適應國際市場，還有待檢驗。”他說。

　　確實，對于吉利這樣一家土生土長的民營企業，要運作這場足以寫入世界汽車產業史的并購，有太多的工作要做，而引入大量的專項人才，無疑是性價比最高的方式。但吉利是否真的能駕馭沃爾沃，卻并非是有多少人參與并購決定的，誰能幫助吉利完成整合工作，才是關鍵所在。

　　當3月28日，吉利在瑞典斯德哥爾摩正式簽收沃爾沃之后，業界卻驚訝地發現：李書福又一次沒有按常理出牌。

　　2010年7月15日，浙江吉利控股集團有限公司宣布：吉利集團董事長李書福將出任沃爾沃轎車公司董事長，同時宣布沃爾沃轎車前總裁兼首席執行官漢斯。奧洛夫。奧爾森將擔任沃爾沃轎車公司副董事長。而之前坊間流傳的無數個關于沃爾沃董事會構成的猜想，全部被推翻！

　　大眾北美首席執行官斯蒂芬。雅克布，出任沃爾沃轎車公司總裁兼首席執行官；原菲亞特首席執行官赫伯特。德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務公司總裁約恩。方斯。施羅德、原殷拓集團亞洲公司首席執行官霍建華，先后出任沃爾沃顧問、董事……除了李書福與沈輝之外，所有參與沃爾沃并購的吉利高管團隊竟然全部回到了自己原來的崗位上。

　　其實如果看看吉利汽車這些年來的人才圖譜，你就會明白，這其實是李書福的一貫思維，即所謂的滾動發展。也就是在不同的歷史階段需要不同的人才、吸引不同的人才。打江山的，不等于必然坐江山。

　　曾一度，來自華晨中國的尹大慶在吉利扮演著極其重要的角色，這位 財務總監 被員工私下認為讓李書福都有點怕他。要知道，如果沒有吉利資產的盤點，財務的保障，任何瘋狂偉大的發展計劃都只能是空中樓閣。而在吉利汽車向中高端轉型前后，海歸研發人員開始大量進入。最典型的代表莫過于現任吉利汽車集團副總裁兼研究院院長的趙福全，他也來自華晨汽車，但曾任職于戴姆勒-克萊斯勒技術中心。而到了近兩年，有海外收購經驗的海歸人才讓吉利青睞。比如來自BP的袁小林，曾參與和主持包括英國北海油田、美國潤滑油廠、韓國化工廠等在內的股權交易等大量項目。

　　此番李書福將那些曾進入大眾汽車等海外巨頭核心團隊的成員納入沃爾沃轎車公司，其實與這種“滾動發展”一脈相承。

　　當然，要實現持續滾動，需要一套機制來保證，不但要進行凝聚、吸引，還有留住和淘汰。李書福坦言，目前吉利的這種機制正在建設之中。“我們吸引來優秀的高級管理者，他們是一棵棵大樹，在企業扎根之后，就形成了一個足夠的‘氣場’。我們再在其中種下去許多小樹——就是吉利自己培養的基層員工，等到小樹長成之時，吉利的人才森林也就初具規模了。”他說。

　　事實上，收購沃爾沃完成，并不意味著獲得了放松的機會。魏梅，現吉利分管人力資源的副總裁，就發現自己更忙了。

　　“并購之后更忙，我們有更多的事情要做，要尋找更多的人才。”魏梅作為參與并購的直接高管之一，在簽約之后，從沃爾沃項目中功成身退。

　　“沃爾沃有更先進的人力資源體系，吉利要做的是向其學習，而不是改變，我們不可能用落后領導先進。”魏梅直言，雖然是100%收購，但很多方面，吉利仍然是沃爾沃的學生。

　　這與當年惠普CEO卡莉并購康柏的思路有異曲同工之處，即并購并不是為了吞掉被并購者，其實相反，是為了更好地向被并購者學習。也就是，并購不是為了接收而輸出，而是為了學習而輸入。這一點，又和聯想并購IBM PC不同。當年聯想，顯然只是青睞對方的技術與渠道，對自己管理能力的邊界有些過于自信了，以至于一度處境難堪。

　　聰明的李書福，則要通過并購沃爾沃，給吉利和自己一次全面提升的機會。

　　由內向外的滲透

　　不但對于內部的人才布局頗有章法，其實在對沃爾沃的并購中，李書福對于和人相關的問題的處理，也或許夠格寫進教科書。

　　一直以來，跨國并購中最為令企業頭疼的有兩大人力資源難題：工會，與文化融合。

　　2004年，曾經有過一例同樣轟動世界的汽車并購案：上汽耗資5億美元控股雙龍，是當時中國汽車企業首次成功并購國外同行業企業。但到2009年年初，這樁一路坎坷的聯姻最終以失敗告終，上汽“韓國公司中國化”的計劃成為了泡影。

　　上汽并購雙龍之所以落到大敗而歸的地步，一是和雙龍工會的關系沒有處理好，無法對雙龍進行正常而且有效的管理，導致管理團隊的作用根本無法發揮；二是隨后全球汽車市場 銷售 都不景氣，更激化了勞資雙方的矛盾；三是上汽完全無力應對韓國人堪稱經典的民族主義情緒，包括韓國產業銀行、雙龍工會等機構，均對上汽有抵觸情緒。

　　并購成敗看整合，已經成為全球共識，同時，也是全球都棘手的難題。然而整合的最大障礙，正是上汽所遇到的人才、工會和文化融合問題。

　　這僅僅是冰山一角，在整合這條路上，頭破血流者不計其數。至少在目前，還找不到完勝的案例。正如本刊早在2003年第7期《新惠普世紀整合之謎》所獨家披露的，別說跨文化的跨國并購，即便是美國企業之間的全球并購，如：康柏并購DEC，整合問題居然到康柏再被惠普并購時，都沒有解決。可見，跨國整合之難。

　　吉利卻對人才和文化融合已經有了相當獨特而有效的做法。魏梅告訴《中外管理》：國際化的董事會搭建，將避免沃爾沃出現人才困境。而在解決工會與文化融合問題上，吉利已經有了成熟的解決方案。

　　“其實我根本沒有把工會當成難題。”面對《中外管理》的疑問，她進一步解釋道。工會是西方企業一種有效的企業組織制度，是支撐企業更好發展的組織系統。他們的工會是真正的工會，他們是不折不扣甚至偏執地在代表工人的現實利益。“這也正是我們想要的，雙方一拍即合”。

　　但畢竟這只是吉利一廂情愿的想法，對待中國企業向來苛刻的工會會買賬嗎？

　　2009年9月，當福特剛剛宣布吉利成為沃爾沃的優先競購者之時，沃爾沃瑞典工會率先發難。“……我們對吉利收購一事充滿擔心，收購計劃有可能出現變數。工會擔心吉利的并購對工會和本地員工不利……我們將請第三方對并購前景進行評估，包括對吉利的資金來源的評估等……”沃爾沃瑞典工會的發言人如是說。

　　工會的擔心隨即成了吉利并購的“攔路虎”。因為僅僅這樣一次評估，就要持續幾個月的時間，這對于基本已經掃清所有障礙的李書福而言，無異于當頭一棒。但李書福卻依然化險為夷了。

　　采訪中李書福無數次地向《中外管理》強調“溝通”二字。在他看來，這正是吉利能夠得到沃爾沃工會支持的關鍵所在。

　　面對工會的“刁難”，李書福拿出了一個國際級企業家的魄力，開誠布公地邀請對方工會負責人到中國實地考察調研，并且一舉打消了對方的疑問。

　　曾經參與沃爾沃并購的吉利控股副總裁魏梅對李書福的溝通理念深表認同。她告訴《中外管理》：“許多企業之所以會認為工會是障礙，主要是由于溝通工作做得不足。如果沒有能力和工會取得良好的合作，企業的運轉也就不可能正常。把工會當成朋友，只有好處，沒有壞處。”

　　而另一位副總裁許國楨則認為：李書福處理工會問題，確實是站到了一個全新的高度上。去年并購澳洲的DSI，運作到最后，企業收購還沒有完全完成，對方員工已經開始熱愛吉利了。“去年的這個時候我們還在為企業的生計發愁，今年的這個時候吉利帶領我們已經轟轟烈烈地在運轉企業了！”許國楨援引了DSI一名員工的話。

　　3月28日，吉利收購沃爾沃正式簽約，而在前一天，沃爾沃工會代表就發表聲明表示支持吉利收購。這對于連續栽了大跟頭并已視西方工會如大敵的中國企業而言，簡直是不可想像的。

　　而李書福的另一創新是設立“企業聯絡官”這一全新的職位。

　　據魏梅介紹，“聯絡官”主要用以傳播吉利的基因，并沒有多大的權限，也并不在企業的管理層之中，其主要職責就是溝通。通過策劃活動、組織調研，將吉利的理念與被并購企業的需求進行充分的交流。而且崗位上人員的選擇也很有策略，現在澳大利亞方面吉利派去的是一位臺灣人，在福特工作過很長時間，同時又有良好的語言功底，很具有親和力。有這樣一個崗位存在，可以很直接地將吉利的企業理念傳達給被并購企業。“聯絡官經常會組織一些例如‘吉利日’的活動，邀請企業員工的家屬參加，讓對方了解吉利的文化和理念，對于增加被并購方企業了解吉利很有幫助”。

　　“另類”的人力資源

　　這僅僅是外界能夠感知的吉利汽車人力資源的一部分而已。

　　顯然李書福清楚地知道，僅僅依靠個人魅力，是無法駕馭一個擁有如此顯赫背景的管理層和一家國際化大企業的。在采訪中《中外管理》發現，吉利的人力資源體系，在國內企業中屬于絕對的“另類”。

　　“我剛加盟，就對吉利的整個人力資源體系提出了質疑。”魏梅向《中外管理》回憶起一年前自己剛剛進入吉利時的一件事。在2009年6月之前，魏梅曾先后出任海爾集團及北汽福田人力資源總監，業內人士對其評價是：“網羅人才很有一套，是不可多得的人力資源好手”。但讓這位見多識廣的業內好手沒想到的是，“李書福雖然（對我的質疑）提出了質疑，但仍然告訴我：”放手去干好了‘。“

　　相對于其他謹慎甚至保守的民營企業，無論是魏梅的大膽直言，還是李書福的用人不疑，本身就是“另類”的。更何況其背后，還有吉利那一套獨創的 人力資源管理 方式。

　　“另類”的評測中心：吉利搭建了一個人才“評價中心”。對于即將引進的人才進行評估。首先有網上的測評，從性格對經理人進行分析：他是謀劃型人才，還是直覺型人才？是適合帶兵打仗，還是適合坐鎮后勤？并且吉利還采用極為“另類”的方式，對人才進行“入門試”。

　　“我們有一個環節是用習慣的方式做事。”魏梅介紹道。這一測試要求每一個應試者用右手寫自己的名字，然后換用左手寫，通常時間差是9倍。“而有一個總監的名字比較復雜，中間有一個‘曦’字，在嘗試無數次之后，始終無法完成。我們對他做出的評價是：能力無限大！因為有一邊的系數是0”！

　　“另類”的人才理念：一方面李書福大張旗鼓地招徠知名經理人加入，另一方面吉利自身的人才培養體系同樣敢于投入，足以令很多中國企業艷羨：吉利大學早已聲名在外，而數量不菲的職業院校的投資建設，為吉利的基層人才補充提供了充足的新鮮血液。

　　“吉利想要搭建一個人才森林，主要通過兩種方式：一是引入高端人才，這些是森林中的大樹，他們扎根之后，可以形成足夠的‘氣場’；二是我們通過職業教育栽進去一棵棵小樹，兩者相得益彰。”李書福對《中外管理》道出了其中奧秘。

　　“另類”的人力資源定位：在中國民營企業中，人力資源部門更像是擺設，其發揮的作用遠沒有 資本運營 、技術研發甚至后勤的作用大，但在吉利，每一個人都能夠驚訝地發現，人力資源有著更重要的地位。

　　“好的企業雖然不需要人力資源在前面沖鋒陷陣。但人力資源要像水一樣，無孔不入，如果企業要進行大的變革的時候，它也會像浪潮一樣，對企業產生巨大的推動力。”魏梅總結說。