轉(zhuǎn)眼年終即到。這時(shí)，人力資源部門在忙著做考核、總結(jié)、做來年的人力資源規(guī)劃，這無可厚非，非常關(guān)鍵。但更關(guān)鍵的是，企業(yè)要清楚自己的家底現(xiàn)狀，尤其是人，其屬性多變，不具備資金及資產(chǎn)的固化性。于是乎，清楚自己的人力資源狀況，則成為企業(yè)在做來年戰(zhàn)略，人力資源做新一年規(guī)劃時(shí)最關(guān)鍵的一個(gè)問題。
人才盤點(diǎn)的價(jià)值
我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在做所謂的人力資源盤點(diǎn)的時(shí)候，更多的是在盤學(xué)歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等，這些內(nèi)容不是不可以盤，但更關(guān)鍵的問題是，盤后的價(jià)值在哪里，也就是為什么要盤(why)？然后才是盤點(diǎn)到底要盤什么（what）？什么時(shí)候盤（when）？誰來做這事(who)？怎么盤（how）？ 我將這樣的思維模式稱為價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型——以“為什么”即價(jià)值取向?yàn)槟繕?biāo)的思考模式。
接下來，我們就一起探討一下基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型的人才盤點(diǎn)中最關(guān)鍵的兩個(gè)因素，即為什么盤點(diǎn)？怎么盤點(diǎn)？
我在前面已經(jīng)做了一些基本的闡述，即通過盤點(diǎn)，清晰地了解組織中的人力資源狀況，了解的目的，是為了通過對(duì)人力資源狀況的審視，來確認(rèn)與組織未來發(fā)展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規(guī)劃。這也是進(jìn)一步了解組織中的人才穩(wěn)定性、優(yōu)劣勢(shì)、未來發(fā)展方向并找出核心骨干的基礎(chǔ)。舉個(gè)例子，很多從事人力資源的人，都抱怨我們的工作是救火隊(duì)，并且疲于奔命，工作很辛苦，但結(jié)果似乎并不令人滿意。究其原因，就是缺乏前瞻性、計(jì)劃性，而人才盤點(diǎn)的價(jià)值就在于主動(dòng)掌握人力資源的現(xiàn)狀，以便有效地配合組織發(fā)展。
而從操作層面來說，盤點(diǎn)的結(jié)果可以直接應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、員工職涯規(guī)劃、人才配置……
盤點(diǎn)到底要盤什么
盤點(diǎn)如何做，其實(shí)是在探討究竟盤什么？一個(gè)組織中的人才盤點(diǎn)，更多的是盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及未來。
盤點(diǎn)現(xiàn)狀是指，目前人崗匹配情況怎樣？現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些？員工現(xiàn)崗位績效如何？績效高低的原因是什么？如何改善？
盤點(diǎn)未來是指，員工的未來發(fā)展方向在哪里？核心骨干是誰？誰可以進(jìn)入人才梯隊(duì)？人才培養(yǎng)的方式是什么？
第一，盤點(diǎn)人崗匹配狀況。
在盤點(diǎn)這個(gè)內(nèi)容時(shí)，有一個(gè)前提，即組織中有明確的素質(zhì)模型及任職資格體系。素質(zhì)模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標(biāo)，比如，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。
而任職資格體系，是指一個(gè)崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限于學(xué)歷、年齡、職稱、工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)等，也稱為硬性指標(biāo)。
在做盤點(diǎn)的過程中，一般情況下，素質(zhì)模型是通過360度評(píng)估的方式，盤出現(xiàn)有管理者的能力現(xiàn)狀；任職資格體系，可以直接采用上級(jí)評(píng)價(jià)亦或是人力資源直接評(píng)價(jià)的方式，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)清晰。而盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)即為明確現(xiàn)有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時(shí)尋找有效的提升方案。
第二，盤點(diǎn)現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性
人員穩(wěn)定性的盤點(diǎn)，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會(huì)的整體浮燥，造成了企業(yè)的流動(dòng)率一年比一年高——而一個(gè)核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出臺(tái)有價(jià)值的政策提供依據(jù)。
我曾遇到過這樣的一個(gè)情況：一個(gè)企業(yè)離市區(qū)甚遠(yuǎn)，正常上下班均通過班車來解決這些問題。但有些員工因?yàn)榕R時(shí)性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班車只發(fā)正常上下班，加班的員工卻沒人管，于是很多員工不滿公司，紛紛離職。當(dāng)公司捕捉到這個(gè)現(xiàn)象以后，是可以有解決方案的，而且這個(gè)方案操作起來并不困難。但往往在企業(yè)中遇到的最大問題是，我們不知道公司政策哪兒不適用，我們不知道員工的想法和動(dòng)機(jī)，我們只是憑感覺在做事。
當(dāng)然，不僅要盤點(diǎn)員工的穩(wěn)定性，還要盤點(diǎn)影響員工穩(wěn)定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補(bǔ)充，這樣才能做到有備無患。
第三，盤點(diǎn)員工的績效狀況。
盤點(diǎn)員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發(fā)獎(jiǎng)金，而更關(guān)鍵的是找出影響員工績效達(dá)成的因素是什么——能力問題？個(gè)性問題？經(jīng)驗(yàn)問題？態(tài)度問題？明確了問題所在，進(jìn)而有的放矢地調(diào)整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓(xùn)予以改善；如果是經(jīng)驗(yàn)問題，是否可以通過師帶徒予以提升；如果是個(gè)性問題，是否現(xiàn)崗位不適合該員工可予以調(diào)崗；如果是態(tài)度問題，是不是可以做心理輔導(dǎo)等。不僅如此，績效結(jié)果還可以成為選拔優(yōu)秀員工、尋找核心骨干、確定薪酬調(diào)整方案的有效依據(jù)。
第四，盤點(diǎn)員工未來發(fā)展方向。
員工能否與組織一起發(fā)展，取決于員工是否在組織中有發(fā)展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發(fā)展方向及路徑，同時(shí)清楚自己的優(yōu)劣勢(shì)，從而予以改善及提升。而組織文化的表現(xiàn)之一，即為哪些員工在組織中是有發(fā)展機(jī)會(huì)的，是被重視的，而盤點(diǎn)可以解決這些問題。
如果一個(gè)組織注重員工的素質(zhì)及績效，使這些方面優(yōu)秀的員工脫穎而出，則這個(gè)組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關(guān)注員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，則這個(gè)組織就是關(guān)系導(dǎo)向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動(dòng)審視自己，積極調(diào)整，才能為組織健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。
綜上，孫子兵法中常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。只有在年終進(jìn)行有效的人才盤點(diǎn)，才能更好地為下一年的人力資源規(guī)劃以及組織戰(zhàn)略的落地服務(wù)。
就像一個(gè)家庭買房一樣，想買房時(shí)，也要盤點(diǎn)一下自己有多少積蓄、國家有哪些政策、家庭成員未來的收入狀況、除房產(chǎn)以外的支出等，更要清楚自己的生活質(zhì)量要求，只有這些內(nèi)容都清楚了，我們的購買目的才是清晰的，計(jì)劃才是可行的。
人力資源亦如此，如果想真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，我們就要幫助企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到組織的人力資源現(xiàn)狀，并輔以有效的培養(yǎng)、激勵(lì)手段，以真正支撐組織未來發(fā)展的需要。
年終盤點(diǎn)，你準(zhǔn)備好了嗎？
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