并購式招聘：兼并只為人才
以前我們聽說某某企業并購某某企業，都覺得它會有產品或技術上的企圖，但是現在不這么看了。因為越來越多的企業被收購后，都“銷聲匿跡”。以Facebook為例，在近兩年時間里，它大大小小收購了近20家企業，收購之后，通常的程序是被收購企業關閉，員工則搬至Facebook總部辦公——收購純粹只是為了人才。
我們把這種招聘形式叫做“并購式招聘（Acquihiring）”。被Facebook所被收購的企業大多是成立不足五年的創業型企業，這樣的企業通常團隊規模不大，但是主創人員大多是創新型人才，他們所開發的產品具備一定的前瞻性，對市場的發展也有著敏銳的洞察力——也許他們所研發的產品不會為新公司所用，但是他們的技術能力及創新精神依然能為新公司帶來額外的價值。
相對于Facebook，谷歌在并購式招聘上更是樂此不疲。2001年至今的十多年間，他們收購了將近110家企業：被其收購的Doubleclick和Adsense就成了驅動谷歌收入的重要動力；Youtube是在線視頻領域毫無爭議的霸主；Android則在智能手機領域與蘋果針鋒相對；此外，谷歌地圖、文檔、分析、聲音等重要產品也大都是由被收購的外部團隊開發的。
如何將擁有極端專注、近乎異想天開的野心等特質的優秀創業者融合進來，是并購式招聘的最大難點。畢竟，創業者并不喜歡煩人的官僚和流程。谷歌很好地給予了這些創始人足夠的自主性，并從所給予的資源里挑選出最佳要求，在這個龐大的機構里保持這些創業公司的活力。谷歌并沒有想著如何去整合這些創業團隊，而是給予他們足夠的信任感，讓他們負責新的項目，甚至會讓他們參與未來收購策略的制定。
我們總在說中國的創新型人才不夠，開發不出能夠改變行業生態的產品——微信的成功告訴我們其實并不盡然。而微信的開發者張小龍正是騰訊當年收購Foxmail的“意外”所得，他所創造的價值，恐怕遠非當年Foxmail的收購價所能比擬。
創新人才不多的背后，其實是我們缺乏發現的眼睛——移動互聯網、開放平臺、云計算等新技術的興起，為成千上萬的優秀開發者提供了生存的土壤。也許模仿能讓我們降低風險，但是從那些創業者中挖掘和冒險，將給我們帶來更大的驚喜。
訂單式培養：將招聘提前
訂單式培養是指學校/培訓機構根據用人單位的標準和崗位需求，與用人單位共同確立培養目標，制定并實施教學計劃，實現人才定向培養的教育模式。這并不是個新鮮的概念，這種培養模式讓企業、學校/培訓機構、人才三方受益，目前已經為很多企業所接受。
國內IT培訓巨頭達內培訓集團就是訂單式培養的受益者。據達內深圳南山培訓中心的負責人白恒然介紹，已有將近3萬家企業與達內形成了深層次合作，而其所培養的IT人才大部分都是通過“訂單式培養”的模式所消化。“企業需要能滿足崗位需求的人才，而我們能提供匹配企業需求的人才，這就形成了比較好的切入點。”
白恒然特別介紹了達內的IT專業人才服務中心——達內在全國將近有500名就業服務專家團隊，為全國范圍內的人才和企業搭建橋梁。為了保障學員有好的就業，達內會根據企業整體的發展定位、整體的規模及產品的市場定位來篩選合作的企業，以便能為學員的日后發展提供長期有效的保障。
當達成合作協議后，不同的企業由不同的培養模式。有聯盟定制班，也有專有定制班。針對后者，達內會在課程體系框架內給予針對性的調整，在保障培訓學員知識素養和技能的同時，滿足企業實際的設計開發需求。“目前的IT覆蓋和以前是不一樣的，最起碼是移動互聯網、物聯網和云計算這三方面的覆蓋，我們會緊隨時下主流的技術，為企業提供最合適的人才。”
為了保障所培訓學員與企業素質和文化上的匹配，達內還將企業文化和企業內部的管理流程納入到課程體系中來。在學習的每個階段，達內都會有嚴格的考核——不僅有技術層面的考核，也有職業素養的考核。考核合格后，才會提供給企業進行選擇。“企業會擇優錄取我們的學員。”白恒然不回避當下人才雙向選擇的難題，“學員有了更好的選擇，也可以去——我們搭建人才服務中心這個平臺，就是希望給予企業和學員更多選擇的方向。”
有很多企業都在積極開展校企合作，針對高校聯合培養和培訓機構訂單實訓的差別，白恒然有自己的看法。“校企合作，是基于實習生的一種培養模式；而與達內合作，是崗前培訓或是基于崗位需求的一種合作方式。”“如果做長效的人才培養，高校比較有優勢；如果追求實效的人才服務，達內則比較有優勢。”
據報道，今年上海的應屆畢業生就業率不足兩成，足見當下就業形勢之嚴峻。而在另一方面，很多企業都面臨著“招人難”的難題。“以我們的經驗來看，如果我們能滿足企業在技能和素質方面的塑造，企業真實的人才需求比它所體現出來的要高得多，實際上人才的缺口還是挺大的。”白恒然如是說。他堅信訂單式培養的美好前景，“我們達內所主打的8個產品，目前的人才缺口十分龐大，我們能保證達內所輸出的學員都能有一個較好的就業前景，有更多企業可以選擇。”
全程職業生涯招聘戰略：讓頂級人才N進宮
以前我們總強調員工忠誠度，期望優秀的人才能在一家公司工作直至退休，但慢慢地，我們發現這變成了一種奢望，當面臨更好的待遇和職業發展機會時，優秀的人才很難保留得住。邁入21世紀后，我們幾乎可以預見未來的職場人，在其整個職業生涯中將會換5-10份工作——我們不能說他們不再忠誠了，只能說是工作環境越來越市場化了。
于是乎，就可能發生這樣一種狀況：高端人才在其職業生涯中會多次進出你的企業——畢竟老員工更熟悉和認可企業，在能力得到肯定的前提下，選擇他們能節約你不少的招聘成本。所以就誕生了這樣一個概念，即“全程職業生涯戰略招聘模型”。取代一次性招聘一個頂級人才，而采用有計劃地鎖定他們，在他職業生涯的不同節點重新招聘他們，讓人力資源配置達到最優化。
為什么我們需要開發這樣一個模型呢？除了之前提到的終生雇傭制的終結，還是在響應企業未來的人力資源需求。我們都知道未來是個變幻莫測的時代，用工數量、工作性質及工作需求都可能隨時發生變化。這就要求公司擁有靈活、敏捷的人力資源配置，能快速成長、吸收和改變技能。在商業周期中，當某些技能和產品不被需要時，他們能頻繁地“釋放”出去，以確保公司的運營成本。
在未來的商業環境中，“外包”也將得到越來越廣泛的應用，它直接導致了企業長期工作項會萎縮。企業的生產規模也會隨著市場環境的不同，不斷發生變化。譬如諾基亞，幾年前還是手機的第一品牌，目前就江河日下，但也不排除其通過戰略調整東山再起。企業的波動在一定程度上影響其對勞動力的需求。當然還有技術的革新，在這個過程中，適當的淘汰與更新是必須的。
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