六招“管制”人才流失

　　如果對管理人才流向作分析，不難發現，在各個行業中名列前茅的規模性企業往往成為流失的重災區，大多成為本行業管理干部的“黃埔軍校”。從管理人才流失的結構分析，綜合管理類與專項管理類(產、研、銷、人、財等)人才的流失往往成為焦點，而市場類與研發類 經理人 的流失更是焦點中的焦點。從時間維度分析，一年左右為一個小周期，流失的比例相對較小;兩年左右為中周期，比例稍大;3至5年為大周期，比例加大。尤其是成長性較高的行業或發展速度較快的企業，問題更加突出。

　　緣何流失

　　市場快速發展凸顯“物以稀為貴”

　　從中國產業發展的過程來看，人才流失是由企業過度競爭與過度博弈的市場背景所造成的。變革 開放30年來，中國整體經濟處于持續的高速發展之中，從早期的供不應求到供求平衡，再到供大于求，在很短的時間內完成了國外市場上百年才完成的轉變。在日趨激烈的市場競爭中，企業逐漸認識到管理人才的重要性，但人才的培養絕非一朝一夕之功。因此，在短期投機與僥幸心理的驅使下，一些企業將目光轉向外部的世界，覬覦規模性競爭企業的經理人才，采取短期高薪誘惑的競爭手段(俗稱“挖墻角”)以解燃眉之急。企業的競爭之火也就從經營層面組織層面蔓延，人才的周期性流失也就成為這種市場競爭背景下的常態。

　　組織結構缺陷形成“骨質疏松”

　　人才流失的直接原因往往表現為現實的 薪酬 與待遇。一是企業薪酬分配制度的“結構與比例”;二是企業薪酬分配制度的“柔性與發展性”。利益分配體系與制度，就好像是企業組織的“骨架”，不僅要結構合理，還要不斷成長發育。“分配制度”要在 企業戰略 與模式的引導下，以各部門各專業的協同效率為基礎，貼近市場競爭與企業的現實，向戰略性的機會點有所傾斜并不斷創新。所以“骨架”能否進化決定組織能否生存。

　　現實中，眾多企業薪酬分配制度缺乏科學性與動態發展性。隨著市場發展與競爭的加劇，各專業各部門的“協同關系”不斷被弱化，在整體上使“成員貢獻意愿”與“組織生態條件”逐漸失衡。這種缺乏科學性與可持續性的利益分配制度，會逐漸澆滅優秀經理人長期奮斗的熱情與忠誠之火，也為人才流失埋下了伏筆。管理階層不應是一個單純的利益組織，而應該是在具有戰略思維的領袖領導下，引導經理團隊超越單純的利益層面的局限，在制度上不斷創新，打造價值觀的事業共同體，乃至命運共同體。

　　 企業文化 “空氣稀薄”造成凝聚力下降

　　從企業內部來看，人才流失的深層原因是企業文化因素，或稱文化氛圍，主要是指企業的價值理念與文化體系的培育和建設。多數企業對文化建設的理解過于表面化與簡單化，不了解文化是企業戰略的基礎與保障，不了解企業存在的價值與神韻就在于文化，這是人才流失的深層次原因。企業小規模時，文化建設可以“不說不做”。但企業規模變大后，企業文化建設就必須與時俱進，應做到“能說會做”，既要善于提煉與宣傳企業的戰略與文化，又要善于將這些理念與觀點有機地滲透、落實到日常的實踐與操作中去。但反觀現實中大多數企業，卻多數處于“只說不做”或“亂說亂做”的狀態，無論哪一種都會給企業經營帶來傷害。

　　首先，“只說不做”是企業文化建設中的“形式主義”，把企業的戰略與價值主張當成標語、口號，而不是把企業的價值主張與理念化為經理層的心理契約，結果勢必造成戰略與理念懸在空中，難以落實。其次，“亂說亂做”是企業文化建設中的“無政府主義”，企業由于對自身的成長缺乏客觀與理性的系統思考，缺少企業文化的凝練與提升，企業缺乏文化精神的凝聚，出現認識上的混亂，錯把手段、工具當目的，學習 干部目的不明確，殊不知這樣做的結果，只能是加劇與加速人才的流失。

　　對職業生涯的認識，一般經理人往往存在著誤區。首先，從時間維度上分析，經理人不能以歷史的心態，客觀地分析自己。其次，從結構維度上分析，一個人的職業整體性，是由表象職業能力與潛項職業能力所構成的。人們常常過度注重表象職業能力的展示與短期價值的體現，而輕視對自己潛在職業能力的持續培養與修煉。沒有戰略眼光與投入，周期性的陷入職業困境，就成為必然。人才自身在認識上的誤區，即認識不到個人與企業、短期與長期的辯證統一關系，就像懵懂入世的青少年，難免“青澀”，是造成這一問題的又一原因。

　　從何思考

　　如果隨著業務的增長，企業形不成價值觀趨同的核心干部團隊，企業必然不斷地受到外部“風寒”與內部“失調”的襲擾，而人才流失也就成了傷筋動骨的折騰。所以，形成選人、用人與育人三維一體的干部建設制度是干部隊伍建設的關鍵。

　　從“平和的心態”到“理性的選擇”

　　無論是企業的競爭還是產業的演進，核心人才的競爭是企業競爭激烈程度的一種集中表現形式。企業的競爭優勢主要反映在企業的創新模式上，即靜態資源與動態資源的協調運用中。靜態資源是指資金、原材料、空間等客觀條件，動態資源是指策劃、創意、決策、知識的運用與時機的把握等。而只有優秀的管理人才才能完成靜態與動態資源的協調運用這一使命。所以，優秀經理人既是社會的稀缺資源，也是市場的公共資源，從這個意義上說，我們要以平和的心態面對人才的競爭。

　　在現實中，企業面對的難點和困惑之一，就是一些經理人隨其能力、權力與責任的提高，其價值觀或早或晚、或快或慢都會發生變化，企業的主導價值觀與經理人潛在價值觀之間會逐漸出現“錯位”。這種情況下，最高決策者必須作出判斷：兩者是歷史性與階段性趨同，還是可發展性與持續性趨同!假如是前者，人才的“流失”和“分離”就成為必然。假如是后者，那么盡管可能暫時“烏云密布”，但最終會有驚無險，因為這類人才與企業在理念和價值觀上是共同的、一體的。

　　選擇是一切的開始，也是一切的關鍵。所以，選人要從德才兩個方面綜合考慮，關鍵還是應基于企業價值觀層面，因為“錢不是萬能的”。

　　從“短期 績效 導向”到“長期文化導向”

　　用人策略的偏差，也是造成人才持續流失的一個重要原因。用人策略的關鍵在于“放”與“收”的辯證對立統一。“放”就是要善于給予下屬資源、跑道及目標;“收”就是要求干部在以身作則的前提下，應肩負著復制與傳播組織文化與做人做事基本原則的管理職責，俗稱“帶隊伍”、“做思想工作”。在實踐中，雖然一些企業也懂得“收”與“放”，但往往既不懂得“收”與“放”之間的“切換”與“協調”的必要性，更不懂得“切換”與“協調”的時機與“力度”乃是關鍵之所在。

　　企業的用人策略背后反映的是企業文化。在企業的骨干人才中，往往具有兩種極端的特質，一種為業績導向的“野生”類別，另一種為組織文化導向的“家養”類別。企業發展到一定規模時，兩類經理人仿佛都走到了跑道的盡頭，人才的激情與各專業部門的協同，出現了周期性的僵化與硬化，這就需要組織在用人策略上，進行周期性的調整。例如，一般 營銷 組織外勤人員就像“野性動物”，擅長交際應酬，但在總結提煉實踐經驗與知識，并進行有效傳播方面有所欠缺;而內勤人員就仿佛是“城市干部”，養成了一定的官僚習氣，不善于傾聽與感悟現實中的市場感覺，工作習慣往往陷于報告、總結等形式。之所以形成兩種文化差異，既有工作性質不同，更有文化價值取向的深層次根源。所以，對企業文化建設不能停留在口頭上或流于形式，必須腳踏實地，落在實處，真正把用人策略從“短期績效導向”轉向“長期文化導向”。
 

　　從“表象職業能力”到“潛項職業素養”

　　從企業的持續發展戰略思考，育人實際上是企業的本質策略。就像松下幸之助一樣，將人才培養與經營作為企業的核心業務，而家電經營只是企業的表面業務。從這個意義上說，人才是企業的立業之本，有眼光的企業家，在人才的經營上永遠處于攻勢，如同華為的任正非先生所說：“一兩個人不行，我們需要一個群體。”企業培育干部應首先從戰略層面思考，總經理及 人力資源 一把手應親力親為，將外部的管理理論與內部的經營實踐有機的結合起來，逐步探索適合企業自身的育人體系，把綜合的職業生涯規劃與各類專業性的學習 有機結合，以提高全體經理人對職業生涯的科學認識，提高全體骨干的綜合修養、思想境界與格局，這也是企業未來發展的機會。

　　經理人的成長關鍵在于自己的覺悟與覺醒，開放心態、學習心態、感恩心態與歸零心態，都利于覺悟與覺醒的到來。站的高才能看得遠，經理人只有通過不斷夯實“潛項職業素養”，來持續提高自己的“表象職業能力”，以拉伸職業生涯在時間與空間維度上的彈性。對未來的選擇，不能只依據膽量、果斷與創新，更為堅實的力量是由歲月積累的行業核心經驗與經歷，以及核心人脈與口碑。戰略的思考應該像吉利刀片老板所說那樣“尋找一個深港，放下一條大船”。

　　何以解決

　　一、提煉企業經營宗旨，形成理念導向

　　企業的經營宗旨就是企業的生存目的與使命，它對企業的持續生存起著關鍵的作用。宗旨的提煉必須基于企業發展史的邏輯總結;必須基于全體員工的討論與認同，這是企業經營與組織發展核心價值觀。例如新中國成立后，我們黨的宗旨是：全心全意為人民服務;華為公司的經營宗旨是：提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。企業只有確立了明確的宗旨，企業的戰略、目標、使命與愿景，以及人才策略才會有方向。

　　二、明確戰略目標，建立目標管理體系

　　德魯克認為：“企業的使命和任務，必須轉化為目標。”“目標管理責任體系”及其“KPI指標體系”，由三個層次構成，即戰略層、組織層和工作層，必須分層構建。

　　使整體戰略依次轉化為三個層次的管理規范或控制手段，轉化為三個層次的關鍵績效指標，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。 企業管理 者針對各業務單元的工作，應當通過制定目標對下級進行管理與指導。只有把組織的總目標有效分解，轉變成各部門及員工個人的分目標，總目標才能扎根到基層得以推進與落實，員工也更切實地認識到自身崗位所肩負的責任及對組織的貢獻。“目標管理責任體系”能為人才的發展提供一個寬敞與公平的跑道，確保戰略穩定的實施。

　　三、建立切實的利益分配制度

　　利益分配制度的設計與創新，應注意兩個比例的協調與兩個方向的傾斜。兩個比例的協調包括：一是獎金分配的比例協調，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應該是三者各占三分之一。二是收入的比例協調，是指管理層的工資、短期獎金(或提成)與年度獎金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵性的作用不同，應根據企業的實際情況逐步調整。

　　兩個方向的傾斜是指：一是在物質分配與獎勵的同時，應逐步提高精神與名譽激勵的比重與文化含量;二是通過目標考核，要適當加大向業績優異部門和個人傾斜，以使優秀人才安心于本職業與本崗位，與企業一起創新成長。

　　四、逐步建立與完善績校考核制度

　　績效考核有兩個關鍵點：一是考核標準的制定，二是考核工作的開展與落實，前者關系到資源分配、員工士氣和目標的達成，后者則是體現企業對目標管理的閉環處理。通過實施目標管理與績效考核，有效促進員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績效考核制度時，應做到重“團隊因素”而輕“個人因素”，否則容易偏重“個人英雄”或“個人主義”，不利于組織建設。

　建立科學的目標管理、實施科學的績效考核、進行以激勵導向為主的利益分配，這三項工作在企業管理流程上實際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業 人力資源管理 中最為核心的內容，并對組織整體績效產生直接影響。因此，對于此三項工作的推進，企業最高領導者必須適時地親自關注。

　　五、加強企業的思想與文化建設

　　思想文化建設不是華麗的外衣、包裝與形式，而是組織成長的“營養平衡”與“科學養生”。因此企業的一把手或核心層必須親力親為，逐漸摸索與建立組織思想文化體系的路徑，建設學習型企業。可選擇管理科學類、勵志類或 國學 類的經典著作，如《論語》的通俗讀本、德魯克的《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》等經典著作，通過學習與研討，形成組織內的共同語言，做人做事的基本原則與共識，最終使經理人階層圍繞著核心領導，形成統一、穩定的價值觀趨向，使組織基因形成獨特的統一的“DNA”。

　　六、加強干部的組織建設與培養

　　隨著企業規模的擴大，干部隊伍的選擇與搭建，必須在穩定性與成長性中形成動態的平衡。例如，營銷組織的主管隊伍需要的平均年齡偏低，創新性與突擊性強，因此，隊伍的流動性也隨之加大，因此在營銷組織的搭建中，要注意到“鋼筋”與“水泥”的結構性搭配。對于省區經理與大區經理的綜合管理素質要求提高，并側重于“政委”與“指導員”的角色定位，因此年齡要求稍大，一般選擇在35歲以上的年齡。而對區域主管與辦事處經理而言，經營素質的要求較高，并側重于“連長”與“團長”角色定位，因此年齡要求可稍小，一般在30?35歲以下。將經營能力與組織建設能力協調考慮，有利于整個組織成長的安全性與整體性的統一，形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流動的風險性。