銷售人員之間的業績差異為什么這么大呢？丁岳楓博士解釋：“有兩個方面的原因，一是進人關沒把好，比如可能挑選到的銷售人員并不都是很優秀的，那么進來的時候，總有一個好或者差的比例，就那么幾個好的，完成了整個公司銷量的80％.二是學習 不到位，無法保證80％的人都掌握一定的銷售技巧，完全靠個人天賦。
很多處于初創期的公司，由于在 人力資源 上的投入比較低，進人的時候，可能沒有采取一種嚴格的篩選方法，進來之后又放任自流了，沒有采取很好的學習 手段，差距就會顯得非常大。一些世界500強企業的HR跟我講，他們的銷售差異沒有這么大，因為銷售人員進來了之后，公司整體的支持力度非常強，包括學習 、包括團隊的支撐都會比較強，這時候個人能力在里面起到的作用就很少，差異就沒有這么大。”
在中人網 論壇 上，看到一個這樣的討論：
“對于新入職的銷售員工，銷售經理常常對他們說：”人人都可以成為銷售明星“.事實情況是否如此呢？
觀點A:孺子可教！任何一個新人，通過公司系統、嚴格的學習 ，都有可能成為一個銷售明星，也就是說，銷售明星是可以后天形成的。
觀點B:朽木不可雕！銷售是很特殊的工作，不具備先天的潛質和天分，無論經過怎樣的后天培養，都不可能成為真正的銷售明星。
您認為應該怎樣建設銷售隊伍，是從源頭抓起還是重視培養發展？”
對于這個問題，每個HR都有自己的觀點，也都有支持自己觀點的理由。
本刊采訪的過程中，也問了類似的問題，接受采訪的HR和銷售經理有認為銷售人員靠培養造就的，也有認為主要靠選拔的，更多認為先是要看潛質和性格，后天的培養和磨練也不可少。
段冬先生認為：“選對合適的人是每個企業都夢寐以求的事，但是能做到的卻不多。所以我覺得從理論上來看，應該是選對合適的人，去找一個松鼠來爬樹當然比訓練火雞容易得多。但是這樣的人才在國內總體來講是緊缺的，所以兩個工作都要做，一方面要訓練人員告訴給他一個標桿，我對你能力是什么要求，給你什么樣的機會來不斷提升你在公司內部發展的路徑；另外一方面就是想辦法去找到更好的人。此外，很多人是有潛質的，但是不一定能真正在公司發揮，這就在于公司綜合的管理氛圍：包括他是在什么樣的領導下工作的，公司給他提供了一個什么樣的平臺、同時有什么樣的資源能支持他發揮更大的能力。銷售業績的達成不光是基于某個人的一些能力，而是靠團隊的合作來共同完成。”
丁岳楓博士也認為：“招聘和學習 兩方面都需要兼顧，但是最起碼的，從我們現在的經驗來看，選聘比學習 要輕松，因為學習 一個人，假如說這個人并不具備這方面的潛質的話，確實非常難。有一個例子，沃爾瑪的員工都有非常親切的笑容，有人就問沃爾瑪的老板，是怎么樣訓練員工都有這么燦爛的笑容，沃爾瑪老板就說，對不起，我從來不會訓練我的員工笑，我只招會笑的人。在人力資源里面有一個個人素質的冰山模型，這個模型就強調，人的整體素質當中有一些是可以被改變，可以被塑造的，這部分是冰山以上的，比如說知識和技能，是可以學習 的，而且能夠快速地見到成效；但是有一些東西改變是比較難的，因為遺傳的因素，或者個人成長環境逐步形成的，比如說價值觀，性格，思維模式，可能很難通過一天兩天，一個月，甚至半年一年的學習 起到很大的觸動作用。但是這些東西對人的行為的影響又是很深層次的，所以我們通常在招聘的過程中，去科學地評估這個人，比如說性格是否匹配，價值觀是否和公司的文化相吻合，思維模式是不是符合我們公司的要求，或者產品性質的要求，在這些基本潛質具備的基礎上，知識、技能弱一點沒關系，進來以后再通過公司的學習 體系，使他的整體技能得到提升，讓他的潛能最大地發揮出來。現在有一個觀點，就是說選對人比學習 給企業節省的成本更多，帶來風險更低。學習 會是一個更累的事情，而且學習 的效果現在說實在的也很難去評估。”
“人人都可以成為銷售明星。”是每個銷售人員的心愿和夢想，是每個銷售經理和HR經理的責任和目標，也是每個公司的要求和期盼。要實現這個夢想，需要企業建立科學的銷售人員選聘流程和工具模型，也需要企業提供銷售人員成長各個階段所需要的基本規范動作和標準行為的學習 。
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