戰略人力資源管理的再思考

　　企業競爭力是企業不斷發展的生命源泉，而這種競爭力形成的必要條件是企業所能形成這種競爭力的土壤。應對新的競爭環境，民企的人力資源管理管理模式必須作出專業化人力資源管理的整合導入戰略調整：

　　人力資源是企業第一資產

　　"人力資源是企業第一資產"，所謂人力資源競爭力指的是基于企業人力資源的開發、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經營方式。要使業務取得成功，業務戰略規劃與人力資源競爭力的構筑，兩環相扣是極重要的。獲得有競爭力的人力資源，前提條件是民企的人力資源管理從更新、開發、激勵、監控等方面是否具備對人才吸引和發展的優勢。

　　組織變革與職務分析

　　有的企業對職務分析沒有從根本上解決作為員工發展、激勵、考核與調整的基礎性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質已經發生了根本性的變化，已經不適合二次創業的崗位要求，如果不進行大的人力資源管理模式調整，將會出現給企業的戰略轉移帶來較大的阻力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，  人力資源管理的變化是隨戰略的變化而產生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務職能體系是根據新的戰略目標作相應調整的，職等分析、人才素質測評、企業核心運作路線的分析、核心工作的分解等都是民企在現階段必須完成的工作，因為民企必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使民企能夠掌握的人才資源去完成研究、生產、 銷售 、資本運營等工作。

　　人才儲備及能力周期測評

　　在企業員工招聘過程中，應把具備企業員工核心能力作為一項條件，將具有這一條件的人員招聘進來，而不具備這一條件的人員即使他其他能力再強也不應錄取。這樣也可保證所招聘人員是企業所需人員。其次，員工的調配應以是否具有核心能力為基礎而進行的。當員工具有了更高層次的核心能力時，應對其進行提拔，當員工不具備目前職位所需的核心能力，而具備其他職位所需核心能力時，應對其工作進行調換。

　　員工學習 及職業生涯設計

　　企業員工學習 需要的評估，學習 內容的確定，學習 效果的評估都應該與員工核心能力體系相聯系。通過員工學習 ，使不具備核心能力的員工獲得核心能力，使核心能力水平不高的員工提升核心能力。第四，員工在進行職業生涯設計時，必須考慮到不同職位對員工所要求的核心能力不同，核心能力體系讓員工在涉及職業發展道路時有了清晰的目標和發展方向，也使得員工自我學習與發展有了努力的方向。

　　 薪酬 激勵制度與 績效 考核

　　企業在制定薪酬制度時，把員工核心能力作為影響薪酬的重要因素，將它直接與員工薪酬掛鉤，通過薪酬制度激勵員工獲得核心能力。企業在進行績效考評時，把是否具有職位所需要的核心能力，核心能力水平高低作為考核指標，通過考核，促進員工積極主動的通過多種方式去獲得核心能力。沿襲傳統的理論和經驗數據，方式不科學，導致考評流于形式，不公平、不公正等結果，不但沒有起到較好的監控、協調、激勵和開發的作用，反而使員工產生不滿情緒，阻礙了戰略轉移的速度。

　　很多民企以前的薪酬體系大部分內容是從企業中自己摸索出來的一套機制，主要是考慮內部環境的平衡和整體激勵，對于行業的分析、中國大環境的參考數據收集等基礎性的關鍵指標沒有利用，不能很好地體現競爭力；沒有抓住關鍵崗位的關鍵人物，沒有體現核心人物在企業中的巨大作用。

　　企業員工核心能力體系

　　企業的核心能力體系是一個動態的系統，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系作出調整：

　　第一，隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。

　　第二，即使民企在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須作出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現 企業戰略 目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。

　　清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民企的核心競爭力已經由技術逐步轉移為產業經營模式，這種產業經營模式是需要不斷加以改進和完善的，管理創新則是民企領先對手獲得在第而階段高速發展的途徑。不少成功的企業也已經證明，只要有改進工作的動機，充分利用現有的優勢，大膽地進行管理創新，企業的其它工作也可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。

　　人力資源的文化整合

　　民企的跨越式發展，整合和不同企業的各種人才，這些人才是在不同的環境中成長起來的，具有不同的工作方式和不同的行為模式，現在需要有一個統一的，相對標準化的運作平臺來使這些人才取得在價值觀、目標等方面的統一。對于民企新增、合并、調整后的人力資源，應在戰略轉移以后的管理采用以下方式進行整合：

　　先激活。按照民企以前的模式運作，企業不是沒有人才，而是在企業各方面發生了快速變化的條件下，可能會用不好的問題。就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。

　　再激動。民企必須大刀闊斧地變革 原有的工資制度，真正建立與業績緊密聯系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。

　　外激勵。從物質、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質即合理的管理和報酬體系；精神即企業的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養員工的認同感。

　　內激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業變成一個學習型組織，以此達到對員工內在驅動和持續激活的目的。

　　民企的生存環境、所處行業、面臨問題都是不同的，其經營戰略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質以及傾向也是有差別的，企業需要的是立足這些不同點，堅持戰略的眼光和系統的思路，通過對組織結構與流程優化，目標的設定與評價，來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產品與服務的差別來實現經營戰略，從而創造出歧異性的持續競爭優勢，才是民企建立建設人力資源管理平臺的真正使命。民企的人力資源管理戰略轉移體現在面對不同的產品、不同的行業、不同的客戶和不同的競爭環境，利用現有的文化沉淀，建立適合于未來企業發展的有效機制，并利用不同類型的人才，抓住核心環節，實現預期的效果。

　　人才的引進、開發、激勵

　　民企的人才結構是從未進行戰略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從新的戰略條件下重新進行新的規劃與調整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、學習 與開發、監控與激勵等，都必須是在民企文化沉淀后的良好機制下逐步發展的。民企事業部制的運作模式成功的條件之一是現有人才和新人才在價值觀上的統一，因為這是企業人才核心競爭力產生的基本條件。

　　不同環境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，高素質的專業人才與管理人才是民企目前最稀缺的資源，企業發展越快對人才的需求就越大，任何企業如果不能從戰略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，民企高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們慧泉國際公司的民營企業治理與戰略文化研究專家曾水良老師已感受到了這股氣息，但就 企業管理 的兩大方面管"人"和管"事"而言，管"事"易而管"人"難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。

　　持續提升和戰略實現

　　企業業績的持續提升和戰略實現須依賴于企業形成一套系統的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業的文化、價值與使命中。因此，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，欲在短時間內依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業來說是有一定困難的，專家曾水良的設想就是，以清華長三角研究院民企研究中心這種專業化程度較高的服務公司來協助民企來尋找一種持續性的全面解決方案，并通過顧問的服務、學習 的引導逐步建立起民企具有競爭力的人力資源管理體系。爾后結合企業的經營理念、戰略目標，制定戰略規劃與全面系統資源整合及實施方案。