如何走出內部招聘的“沼澤地”

　　從廣義角度講，企業的招聘渠道可分為內部招聘與外部招聘。隨著外部招聘的難度與成本的增加，很多企業開始更多青睞于內部招聘。這樣，一方面可以傳承 企業文化 、鼓舞員工士氣、培養人才梯隊，另一方面也可以降低招聘風險、節約招聘成本、縮短工作磨合期。雖然內部招聘有諸多優點，然而操作不慎，就有可能使企業陷入狼狽和艱難的境地。如何規避內部招聘的弊端，讓其真正發揮優勢，讓企業得到發展的同時，給員工一個自由選擇的空間呢？

　　內部招聘，方式多樣

　　內部招聘從方式上來看主要包括：提拔晉升、工作調配、工作輪換、內部公開招聘等，這些方式各有其優缺點，企業可以根據實際需要有選擇地進行搭配使用。

　　內部招聘的“沼澤地”

　　內部招聘雖然有很多益處，但部分企業在實施內部招聘時，由于缺乏應有的重視與周全的規劃，在操作時往往容易走進“沼澤地”，而主要的誤區表現為以下幾個方面：

　　“拔苗”難以助長

　　某企業總經理李某從國內某知名高校招聘了高材生小王擔任其秘書，由于這個年輕小伙子親和力強、反應敏捷、口齒伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜愛。兩年后，李某認為該給小王一個發展的機會，于是把他任命為公司 人力資源 部經理，屬下有十多位員工。誰知在半年內，先后有三個下屬離職，部門工作一片混亂，業務部門對人力資源部也抱怨頗多。原來小王從學校直接到企業擔任高管秘書，并不熟悉基層業務，從未從事過管理工作的他與同級、下屬的溝通方式很不到位，決策理想化，讓下屬都覺得非常難受；同時，他個人認為工作只需向總經理匯報，推行人力資源政策時沒有必要征求業務部門的意見，于是，開展的一系列HR工作只會徒增業務部門的工作負擔卻收效甚微……在各種內部壓力下，小王也引咎遞交了辭職信。

　　由此案例可見，總經理任用小王擔任人力資源部經理前缺乏全面、客觀的評估，其決策的基礎是建立在對小王的個人感情而非崗位要求上，這是風險極高的事情。企業在開展內部招聘活動時，不能念及私情，堅持“人職匹配”是最重要的原則。如果讓員工就職于一個與其才能不相適宜的崗位，不僅讓被任用者身心疲憊，抑制其才能的發揮，而且還會影響其職業生涯的發展。

　　“近親繁殖”嚴重

　　某醫藥 銷售 企業由于業務快速發展，迫切需要一批優秀人才去管理全國各區域市場，公司總經理吳某苦于無良才可用，又不放心讓外部人才擔任要職，于是讓自己最為信任的五位中高層管理人員（包括銷售副總經理及各部門經理）推薦內部人才。這些中高層管理人員出于鞏固自身在公司內地位的角度考慮，優先推薦了自己的老部下以及在公司工作的親友共八人，吳某與這些員工簡單交談后就任命為區域負責人。誰知這些員工大部分缺乏管理才能，在遇到重要事情時往往依仗內部關系去解決問題，而中高層管理人員也隨意干涉各區域的工作，導致公司內形成多派系并立且“諸侯割據”的局面。其他內部優秀人才認為公司只會把機會留給有關系的人，對公司逐漸缺乏信心，紛紛另覓良枝。吳某這時才意識到局面已失控，非常后悔自己種下的苦果。

　　由上可見，吳某過于信任部下推薦的人才，在評估人才時過于輕率，沒有充分將重點集中在客觀的因素上。內部招聘極易引起內部爭斗或近親繁殖的現象出現，表現突出的就是依靠關系來選拔人才，造成的惡果是留不住關鍵人才。另外，在未能在企業內部招聘到合適人才的狀況下，應該從外部招聘渠道尋求，決不能勉強為之。

　　核心員工流失

　　小張和小林同一天進入了心儀已久的A公司采購部，兩人工作都非常出色，深得采購部經理的認可。一年后，由于公司業務擴大，決定從企業內部招聘一名采購部經理助理，小張和小王在內的五位員工都參加了競聘，結果經過重重選拔，小張競聘成功，各方紛紛對小張進行祝賀，卻忽略了小林的感受。兩個月后，小林應聘上了競爭對手公司的采購部副經理，A公司由此失去了一位得力的核心員工。

　　內部招聘可以提高被提升者的工作士氣，然而如果不注意做好與相關利益人的溝通工作，在讓一部分人喜悅的同時，卻會使另一部分人陷入“士氣跌落”的狀態，甚至導致核心人才流失。因此，內部招聘切勿只注意到競聘成功者高漲的工作熱情，也要注意到落選者的心理感受和工作表現。

　　業務迅速下滑

　　某企業計劃推動員工職業生涯規劃，讓每位員工都填寫職業發展規劃書，并大力推行輪崗計劃，目標是每年讓20%的員工按照自身興趣輪崗到其他崗位。根據員工填報結果，很多員工都申請了跨部門輪崗，而大部分的部門主管都不同意員工跨部門輪崗，理由是部門內原業務沒有合適的接替者。而人力資源部不顧阻力堅決推行大范圍的輪崗，由于缺乏對輪崗人員的學習 ，出錯率很高，客戶怨聲載道，公司業務迅速下滑。而部分輪崗人員在新崗位上出現嚴重不適應的現象，又要求回到原部門工作，導致人力資源部處于進退兩難的尷尬境地。

　　總結上述案例的教訓，內部招聘的首要原則應是以業務需求為主，而不能使“輪崗”過于放任自流。比如公司可根據戰略與業務發展需要進行指令性的員工內部調配等。但是像案例中所述，不考慮業務需要，只考慮員工需求，大范圍開展內部崗位輪換，是肯定要出問題的。所以，內部招聘要仔細權衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內部招聘失敗的源頭。

　　總體來說，內部招聘的優點主要在于成本小、效率高、員工激勵性強、工作磨合期短等方面，而內部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內部員工競爭，直接影響彼此關系甚至導致人才流失。另外，內部招聘如果控制不好，易滋生內部的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現象，不利于企業的開放創新和茁壯成長。

　　五招為內部招聘“保駕護航”

　　建立“人才蓄水池”，完善人才儲備機制

　　人才儲備機制是指企業基于降低 人力資源管理 風險的考慮，從企業內部培育已有的人力資源，增強人力資源隊伍的數量和質量的制度和措施。若企業較多采用內部招聘的方式為相關職位提供合適人選，就一定要建立和完善自身的人才儲備機制；否則，內部招聘將會進入“無源求水，無米求炊”的尷尬境地。公司要不斷地在員工發展上進行大投入，才能保證人才供應。眾多國內外知名企業，正是由于在內部人才培養與人才儲備上都做了大量的工作，才使內部招聘擁有“源頭活水”，支持了企業的穩健發展。

　　例如，某企業建立了“內部人才市場”，形成企業內部“人才蓄水池”，員工如果對目前崗位不滿意，有崗位轉換的需求，可申請離開目前崗位，進入“內部人才市場”，重新接受公司價值觀與知識技能的學習 。而企業內部所有部門的空缺崗位，都可以在“內部人才市場”中發布招聘信息，進入“內部人才市場”的員工可以自由應聘，但必須通過需求部門的面試后才能重新上崗，其面試標準與外部招聘是一致的。當然，這些內部員工也是有壓力的，因為在一定期限內沒有落實新的崗位， 薪酬 就會按一定的比例逐級降低。

　　詳細分析招聘崗位，確保內聘公平、合法、經濟

　　崗位分析是內部招聘活動的基礎工作，也是做好內部招聘的前提，它可為招聘提供選人依據，以及向應聘者提供招聘崗位的任職要求。企業應該明確空缺崗位的職責、任職資格及該崗位招聘所面臨的挑戰，并讓崗位分析的語言趨向于大眾化，讓意向應聘者能從中了解準確的招聘要求，并與其自身情況進行對比。這樣做可讓部分不符合招聘要求的應聘者自行“篩選”，以節約招聘成本。

　　特別是在開展內部公開招聘活動時，更需要明確應聘該職位所必須具備的條件。有了這些硬性規定，并在選拔過程中持之以恒地堅持，一旦員工存在異議提出申訴或訴訟時，才可以確保該招聘活動是公平競爭的，是符合國家政策法規的，同時也是節約內部選拔成本的，從而保證內部招聘活動的公平性、合法性和經濟性。

　　及時開展配套學習 ，確保人員快速適應

　　部分企業認為內部招聘的員工沒有必要進行上崗前的學習 ，因為其對企業的內部環境已有較多的了解。但我們不能忽視部門之間、崗位之間的差異，內部招聘的員工也可能面對新同事、新環境、新上司等，為其進行必要的學習 仍然是HR不可或缺的一項重要工作。通過實施必要的學習 ，有助于推動錄用者盡快融入新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業的用人風險。

　　某企業集團對所有內部招聘的員工都有時間長短不一的學習 計劃，員工會接受與該崗位必備的業務學習 ，由該崗位前任職員或部門主管負責，同時他們還會被計劃 到各相關部門接受學習 并熟悉情況。特別是被提拔者，一般都有3-6個月的學習 期，這段時間會在企業內部進行流動性的學習 與溝通，在充分掌握內部情況后才正式上崗工作，而正式任命則會在6-9個月之后。

　　精心設計內聘流程，確保各方溝通到位

　　在內部招聘的整體流程中，不僅要關注招聘信息發布的渠道，更要切實做好各方相關利益人的溝通工作。

　　首先，發布內部招聘職位時，要確保信息發布渠道的廣泛性與多樣性，以便讓相關人員接收到該信息。選擇什么樣的形式和渠道發布招聘信息直接關系著招聘的效果。企業一般可采用在公司信息窗內公布，或在公司內部網站顯要位置連續性發布，或通過層級式管理渠道發布等方式。

　　其次，要給所有的應聘者一個談話的機會。由于面試所有的應聘者需花費大量的時間，但并非每個應聘者都需要進行面試，所以，對不能參加面試的應聘者也要給予一個談話的機會，告知其不能進入面試的原因以及可以繼續努力的方向，這樣的反饋談話能夠幫助應聘者平復心情。

　　再次，在內部招聘錄用決策做出后，要區別對待應聘者。此時的應聘者通常分為兩大類：一類是應聘成功者，即錄用者；一類是應聘失敗者，即落選者。對成功錄用者需要給予祝賀及新崗位、辦公環境等相關方面的介紹，而對于落選者則應和其分析落選的根源所在，解答其心理困惑，并對其今后發展給予深切的期望。切忌不聞不問，使落選者對此次招聘的誤解得不到及時的消除，從而產生擴大化的負面情緒和影響。

　　最后，在內部招聘中與員工直接主管的溝通至關重要。因為內部招聘的阻力往往來自其主管，處理不好極易使員工的職業發展“胎死腹中”。一旦員工被認為是該崗位合適的人選，接下來的工作就是選擇何時將此消息告知該員工的直接主管。建議在內部招聘過程中就與候選人的直接主管進行充分而積極的溝通，而非在崗位變動完成后才讓候選人的直接主管獲悉。另外，企業需要開展對主管的管理類學習 ，鼓勵他們讓員工在企業中獲得成長的機會，而非將人才“藏為己用”。

　　嚴格規范內聘制度，構建內部人才選拔機制

　　從中長期來看，企業需要建立內部人才選拔機制，樹立人才選拔的理念導向，明確各項內部招聘工作的原則、流程與組織機構，利用規范化的制度來對內部招聘工作進行管理，使內部招聘真正發揮作用。

　　以海爾公司為例，海爾樹立了“以人為本”的用人理念，采取多種渠道多種形式聚集、培養、開發和使用人才。海爾除了從大專院校補充新鮮血液外，其主要管理人員是通過內部選拔來獲得的。海爾信奉“人人是人才”的理念，堅持“賽馬不相馬”的做法，給所有員工以機會，讓每個人都有權利公平參加競賽。大學生不受專業限制，可以在全廠范圍內自由擇崗；員工可以直接與干部競爭上崗；干部可以不受部門限制自由選擇想去的地方。在具體操作上，海爾實行“公開招聘，競爭上崗”的“賽馬”規則，每個月由人力資源開發中心公布一次招聘崗位、招聘條件、工作目標和招聘程序，符合條件的人員都可以參加競聘。海爾的內部招聘機制以能否推動企業高速穩定發展作為衡量人力資源工作成效的最終標準。

　　綜上所述，內部招聘是一把雙刃劍，為了避免內部招聘工作失效，企業必須構建公平合理的內部招聘政策與流程，并在整個實施過程中保持充分的溝通，將內部招聘的功能和益處充分得到發揮，起到支持公司戰略實現與業務發展的作用，同時讓員工獲得自由選擇的空間與實現職業發展的機會。