面向崗位的外派員工管理

　　外派員工 薪酬 差異化解讀

　　存在差異乃是必然

　　企業對于外派員工在人品、專業技能、管理水平、業績表現有著更高的預期，這些預期必須通過外派員工個人在其崗位工作中得以兌現，因此外派員工與當地員工的本質差異在于其所處崗位要求，具體來講，外派員工與當地員工之所有存在差異，我們可以找到其以下必然性：

　　第一，外派的背景是分支機構的設立，分支結構設立的主體是其所屬企業，外派員工本來的歸屬就是企業，既然是企業的員工，其薪酬肯定是基于企業已有的框架體系定立，通常是在原有基礎上有所提高，這可以看作是對外派員工撇家舍業的補償。這一點是當地員工所不具備的！

　　第二，企業對外派員工的角色定位和職責要求與當地員工不同，很大程度上外派員工是企業在派駐地的代表，他們代表企業來建設/運營分支結構，代表企業形象、傳遞企業的文化、推動企業業務在當地的開展，而當地員工更大程度上是執行。

　　第三，外派人員承擔的業績指標任務不同于當地員工，通常外派員工對分支機構的綜合業績表現負主要責任，而當地員工通常只對某一個或幾個方面的業績負責，不會涉及分支機構的綜合業績。

　　第四，對于企業來講，外派意味著當地找不到勝任崗位的人才的情況下，由企業從本部或其他成熟分支機構選派人員。被選派人員在專業技能、管理水平、綜合素質方面一定是表現突出、能出色勝任外派崗位工作，這一點通常高于當地員工。

　　第五，企業本部所在地與分支結構所在地的經濟發展水平存在的差異，決定了兩地的居民收入水平差異，因此外派員工與當地員工必然存在收入上的差異。

　　差異≠能力、地位、業績

　　我們正視差異的存在，但不是將身份上的差異等同于能力、地位、業績。

　　能力是可以通過訓練獲取的！在分支機構建設階段或運行初期，外派員工的能力優勢是客觀存在的，因為與當地員工相比他們更了解企業的目標、更熟悉企業的運營規則和要求。但隨著時間的推移，當地的優秀員工逐漸會具備這種能力，甚至會超過部分外派人員，企業必須及時清醒認識這一點、并且要有雙贏的應對舉措。

　　在分支機構建設期和運行初期，外派員工事實上有著高于當地員工的地位，這一點無論是外派員工自己還是當地員工，在潛意識里都認為是理所當然的。然而這種地位并不穩固，需要外派人員以高尚的人品、更勝一籌的能力和突出的業績表現來予以穩固。如果做不到這些，單純的身份差異并不能保證外派員工在分支機構的實際地位。

　　外派員工肩負達成企業分支機構的業績目標的重任，因此外派人員不僅本人要有突出的業績表現，更重要的是要以身作則、營造良好氛圍、凝聚當地員工共同實現業績目標。業績目標不能達成這種身份差異也會蕩然無存。

　　因此企業必須重新來審視這種差異的本質。企業寄予外派員工的更高預期，是希望通過外派員工在其崗位工作中來兌現的，故外派員工與當地員工薪酬差異的本質在于其所處崗位要求，具體體現為人品、能力和最終的業績等緯度的要求，所以對于外派員工的管理必須是基于崗位，針對人品、能力、業績三個緯度進行設計。

　　案 例

　　筆者供職的是一家快速消費品集團企業，生產基地和 銷售 分支機構遍布全國各地，無論是生產基地還是銷售分支結構大量存在著外派員工，這些外派員工是企業各駐外機構的絕對核心和骨干，是分支結構達成業績的中堅力量。

　　對于外派員工企業采用的是面向崗位和業績、以薪酬/福利為核心的管理模式：

　　銷售分支機構：工資＋銷售業績獎＋股份分紅

　　生產分支機構：工資＋外派津貼＋效益獎金＋股份分紅

　　其中：

　　工資：均執行的職能等級工資制，按崗位和職級分級確定；

　　銷售業績獎：直接與分管市場范圍內的銷售業績掛鉤；

　　效益獎金：直接與生產基地的產量/利潤掛鉤，具體分配依據崗位系數乘上 績效 考核分進行。

　　外派津貼：平衡外派員工與本部員工收入水平，按崗位固定設置，特殊地區特別調整。

　　股份分紅：屬企業經營成果的共享，股份覆蓋到關鍵崗位骨干員工，可以有力調動員工的積極性。

　　其他方面：外派員工在住房分配、升遷方面享有優先權。

　　基于崗位的外派員工薪酬/福利設計

　　1、與當地員工相比：本質的差別不是身份而是崗位，同等崗位除外派津貼外同酬，具體見表1.

　　2、與集團本部員工相比：收入略高且穩定，享有升遷、福利方面的優先權。具體見表2.

　　精髓：企業開始設立分支機構以來，根據不同發展階段的實際情況先后實施了三大變革 舉措：

　　1、 當地骨干員工同等持股；

　　2、 當地優秀員工享有同等升遷機會、打通職業通道；

　　3、 當地優秀員工因企業需要調往其他異地分支機構的，納入同等的外派員工管理體系、享受外派待遇。

　　三大舉措徹底打破了外派員工與當地員工在身份上的差異，本質差異體現為崗位，直接體現為人品、能力與業績。

　　效果：企業較好地解決了外派員工與當地員工在身份和收入方面存在本質差異問題，為企業持續快速的跨區域發展提供了 人力資源 保障機制。

　　面向崗位的外派員工管理體系設計

　　筆者認為，對于實施跨國/跨區域發展的企業而言，外派員工的本質差異體現在崗位上，因此最佳的管理模式應該是：拋開身份差異、實施“面向崗位的管理體系”。

　　身份界定：外派的含義是企業根據分支結構建設或運營需要從本部或企業其他分支機構中挑選人品、能力和業績突出的人員、到分支機構擔任核心崗位工作。外派看重的是人品、能力和業績，起源于分支機構發展的崗位需求，因此其身份界定的根本要素職能選擇“崗位”。

　　輿論導向：企業必須在本部和分支機構確立正確的輿論導向：外派員工和當地員工都是企業的一員，根本差異是外派員工所在崗位責任更大、對分支機構的作用重大！對于外派員工，企業有更高的要求和預期，外派員工必須加倍努力才能達到企業的預期要求。同時對于個人來講，只要人品、能力和業績條件符合，所有員工享有均等的外派機會；外派意味著更大的挑戰、更多的鍛煉，勝任外派崗位意味著更快的職業發展和更大的發展空間。這是基調，必須傳遞至每一位員工，以鼓勵所有員工挑戰自我、主動申請外派，鞭策外派員工加倍努力爭取佳績，讓當地員工可以有理有據實施監督。

　　體系構成

　　1、外派員工的管理體制：

　　明確權責：包括崗位任命、角色定位（對分支機構的責任權限、與分支機構目標的關系）、績效要求。使外派員工明確崗位的目標要求，使當地員工知悉以便配合監督。

　　明確歸屬：包括編制歸屬、管理關系、績效考核、薪酬發放等等，明確外派人員的各項歸屬關系。

　　2、任職資格：

　　明確外派員工的任職條件，具體包括崗位職責與要求、任職條件（專業背景、基本技能、專業技能、工作經歷、性格特點與價值趨向、其他要求（如年齡、性別、身體條件等）等）。

　　任職資格是人員選拔和 績效管理 的核心依據，必須基于專業的工作分析和崗位設計形成。隨著企業發展變化，需要定期對任職資格的適合性和匹配性進行論證；任職資格必須形成規范文件，讓所有已外派和有外派職業期望的員工知悉。

　　3、績效考核標準與績效管理：

　　企業必須制定分支機構的發展目標、明確業績指標，以此為基礎制定出每個外派崗位的績效目標和考核標準，通過績效目標使外派員工承擔起分支機構的總體績效責任。同時績效目標和考核標準也成為每一位外派員工的工作導向。

　　績效目標和考核標準應根據分支機構的所處階段和業務特點來具體制定。

　　分支機構的設立與運營屬開拓性工作，對企業的戰略影響較大，因此對分支機構和外派員工的績效應是基于管理的考核，即在績效識別的基礎上通過跟蹤輔導使其達成績效目標、而不是單單要一個考核分了事。績效管理應從分枝結構整體和外派員工個人兩個層面開展，杜絕重“個人”輕“組織”或重“組織”輕“個人”的極端做法。績效管理不是僅僅關注結果，更要關注過程，績效的領域既要有純業績方面的，同時必須關注外派員工的素質能力、角色勝任和分支結構的氛圍，具體見圖2：

　　4、激勵方案

　　企業必須以實現企業績效目標為導向，綜合考慮外派員工生存、關系、成長三個層次的需要，綜合利用各種激勵手段實施組合激勵。

　　對于員工來講，外派只是其職業生涯的一個階段而已，因此在企業的人力資源規劃中，必須對外來崗位的職業生涯進行專門規劃，打通外派員工的職業上升渠道；同時為未達到企業外派預期的外派員工妥善計劃 好外派工作結束后的去向，解除其后顧之憂。

　　5、約束機制

　　外派員工工作在派駐地，本部不便于對其進行監督，容易滋生腐敗，使企業的利益受損。因此企業必須建立全方位的監督機制，如：定期審計、民意調查、接受員工/合作伙伴舉報機制等，使外派崗位員工的言行得以有效的監督。

　　外派員工缺乏約束，人性的弱點膨脹外露的程度加大，具體體現為：養尊處優、作威作福，既破壞了分支機構的氛圍、又敗壞企業在當地員工和合作伙伴中的聲望。因此企業必須基于績效考核和全方位的監督，建立“能上能下、擇優聘用”的外派人員動態任用機制，按照“唯德、唯才、唯績”的三唯原則選人、用人，全體員工享有均等的機會。

　　結 語

　　企業自身、企業分支機構、分支機構所在地的經濟/文化/社會環境條件均處在不斷發展變化中，三種變化錯綜復雜、相互交織，給企業外派員工的管理工作帶來諸多變數和挑戰，“面向崗位的外派員工管理模式”的探索任重道遠！變化一旦發生，企業必須及時應對，綜合考慮各種影響因素做出恰當調整、甚至是推倒重來！總之，謀求跨國/跨區域發展的企業必須未雨綢繆、主動解決跨區域發展中的一切問題，以求基業常青！

　　來源: 《管理@人》 作者：趙玉剛先生 娃哈哈集團高級經理