公司走向正規(guī)后如何留住員工

　　我是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，目前公司算是正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但是2009年公司人員流動(dòng)比較大。我們是小公司，開的工資雖然不高，但是我覺得也跟他們個(gè)人能力和工作量相匹配的。可是2009年依然有很多人在年末選擇離開了公司，造成了很大的負(fù)面影響。我想問，公司走上正規(guī)后，我該如何留住員工，激勵(lì)員工呢？能找到像馬云的18團(tuán)隊(duì)那樣的人嗎？

　　科興控股董事長(zhǎng)  尹衛(wèi)東

　　不要夢(mèng)想找到馬云式的18團(tuán)隊(duì)

　　如果你提煉出的公司使命能讓員工產(chǎn)生共鳴，同時(shí)有明確的目標(biāo)、美好的愿景，這就是最好的激勵(lì)員工的方法

　　不要夢(mèng)想著去找到像馬云那樣的18個(gè)人。即使把馬云的團(tuán)隊(duì)給你也未必就能創(chuàng)業(yè)成功，因?yàn)橹挥姓嬲膭?chuàng)業(yè)家才懂得這是個(gè)什么事業(yè)，需要什么樣的人。

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，我們需要不同的合作伙伴，有人控制風(fēng)險(xiǎn)，有人開拓市場(chǎng)，有人做研究。在創(chuàng)業(yè)初期，我的建議是你可能很難找到最適合你的人，那就先退而求其次，把業(yè)創(chuàng)起來，往前走幾步，隨著事業(yè)的變化，你的管理、融資，包括你的眼界都會(huì)隨之發(fā)生變化，你再對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整也來得及。

　　在度過了最初的生存期，事業(yè)逐步走上正軌之后，留住人才就是困擾很多創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)大問題。我的經(jīng)驗(yàn)是：讓公司的使命與員工的理想一致。

　　在我們公司，我非常強(qiáng)調(diào)公司的使命和愿景是否有足夠的吸引力能吸引到你的員工。必須注意提煉自己公司正在做的事業(yè)，要讓你所描述的事業(yè)擁有更好的價(jià)值取向，而不能讓員工感到他的使命僅僅是：賺錢，股權(quán)，利益。

　　我們可以看到很多成功的企業(yè)留住員工的重要原因都是創(chuàng)始人，他們有什么樣的魅力呢？就是創(chuàng)始人腦子里的目標(biāo)。目標(biāo)很明確，愿景很美好，你就可以找到對(duì)這個(gè)目標(biāo)和愿景有共同憧憬的人跟你創(chuàng)業(yè)，這是留住員工、激勵(lì)員工的最好方式。如果沒這一點(diǎn)，你用再多的股權(quán)分配，再高的工資待遇，再活躍的 企業(yè)文化 氛圍，也只能階段性地留住，不能持續(xù)地把創(chuàng)業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或推動(dòng)。

　　我是做疫苗的。創(chuàng)業(yè)之初，我們所有的創(chuàng)業(yè)者就集中在一起討論，我們這個(gè)企業(yè)的使命到底是什么？反復(fù)討論，最后確定的使命就是：為人類消除疾病而提供疫苗。這是大家共同切磋出來的，如果你把使命帶回家，跟你的爸爸媽媽、妻子或孩子講，他們也能認(rèn)同，我認(rèn)為這就是個(gè)好的使命。我們還確立了“讓中國(guó)兒童使用國(guó)際水平的疫苗，讓世界兒童使用中國(guó)生產(chǎn)的疫苗”這樣一個(gè)非常美好的奮斗目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)其實(shí)也是圍繞著“為人類消除疾病提供疫苗”這個(gè)使命的。那個(gè)時(shí)候，我們只有一款產(chǎn)品，是這個(gè)使命，現(xiàn)在有好幾款產(chǎn)品，仍然是這個(gè)使命。不斷的研發(fā)成功、 銷售 增長(zhǎng)、利潤(rùn)創(chuàng)造都是在這個(gè)使命前提下，它鼓舞著我們這些創(chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)共同去努力。先完成階段性小目標(biāo)，再去實(shí)現(xiàn)更高的使命。2003年SARS來了，我們做出全球首支SARS滅活疫苗，2009年甲流來了，我們做出全球第一支甲流疫苗，大家都是為了這個(gè)使命。在我們公司內(nèi)部可能有不同的分工，不同的部門，甚至有了分公司，但使命是一致的，它是我們企業(yè)的魂。

　　我們給銷售上的第一課就是：你不是賣疫苗的，是送健康的。你為什么要去銷售疫苗？你應(yīng)該清楚你所做的工作不單純是個(gè)銷售行為，而是通過你的疫苗，能夠讓老百姓不得病。這就是為人類消除疾病，提供疫苗呢，這就是使命。

　　關(guān)于員工激勵(lì)，我可以提供的具體思路是：個(gè)人能力與工作量應(yīng)該是匹配的，但這種匹配是暫時(shí)的，隨著工作年限的增加，工作能力的提高，待遇的需求就會(huì)增加，對(duì)個(gè)人價(jià)值能力實(shí)現(xiàn)的職位需求會(huì)增加，這個(gè)過程中要不斷滿足他。最好是作為企業(yè)家能超前給他，老是讓他感覺到蹦一蹦能達(dá)到目標(biāo)，總是感覺到有跳躍式成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。我們自己就是這樣的，科興控股市值從幾千萬(wàn)美元，蹦到現(xiàn)在的三億美元，不停在蹦。我們員工的待遇也在蹦，最初一個(gè)員工的待遇是二千、三千元，現(xiàn)在可能是二萬(wàn)、三萬(wàn)元。