激勵員工的藝術：與工作服務的對象

　　沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特（Adam Grant）認為，在某種工作環境中，答案是肯定的。那些知道自己的工作能給他人帶來有意義的積極影響的員工，不但比那些對此一無所知的員工更快樂，而且工作成效也要高得多。

　　格蘭特在一系列研究中證實了這一結論。在一項試驗中，格蘭特研究了一所公立大學電話服務中心員工的工作情況。這些員工的工作是給潛在的捐助者打電話。這似乎是個糟糕的工作—薪水并不高，并且經常遭到拒絕。因此，員工的離職率非常高，而且士氣低落。如何激勵這些員工，讓他們打更多的電話并吸引到更多的捐款？一個簡單的解決方法是讓這些員工和受到捐款資助的學生進行一次交流。

　　格蘭特和他的研究團隊為電話服務中心的一組員工計劃 了一次與獲得獎學金的學生之間的活動，這些學生就是募集到的捐款的受益人。活動持續的時間并不長，一次只有5分鐘的交流。在活動中，員工可以詢問學生們的學習情況。令人驚訝的是，在接下來的那個月，這次短暫的交流卻帶來了重大的影響—那些曾與獲得獎學金的學生進行過互動的員工，打電話的時間增加了一倍以上，并吸引到了數額大得多的捐助：從每周平均185.94美元飆漲到503.22美元。

　　“哪怕是與服務對象進行微不足道的短暫接觸，也能讓員工保持高漲的積極性。”格蘭特在論文中寫道。格蘭特認為，“工作的重要性”是工作積極性的關鍵驅動因素。此外，面對面的互動，即使是看起來非常表面化的交談也能強化工作的重要性。在其他研究中，他發現，工程師、推銷員、經理、客戶服務代表、醫生、護士、醫療技術人員、安保人員、警官以及消防員等能直接看到自己給他人帶來影響的人，工作表現都更勝一籌。

　　格蘭特還發現了幾個微妙之處。例如，對于盡職盡責的員工而言，與服務對象見面后，其工作表現并沒有表現出多大的差異，但這并不能否認這項研究成果的積極意義。在網絡日益發達的社會，員工和“終端客戶”分離的狀況越來越嚴重。“技術確實是一把迷人的雙刃劍。一方面，我們擁有了越來越強大的能力，能讓員工與不同地區的終端用戶建立聯系。但另一方面，技術手段也降低了對面對面互動的需求。很多組織不再進行這種面對面的聯絡，因為無需憑借這種手段也能完成工作了。”格蘭特說。

　　格蘭特認為，即使在專心幫助他人并不是核心使命的企業，管理者依然可以采用讓員工與組織中能從這些員工的工作中受益的人增進接觸的策略。每個人都有自己的終端用戶。在某些情況下，這些終端用戶更可能是組織內部的人，而不是組織以外的人。在某些情況下，經理希望員工給予關注的終端用戶是合作者、其他部門的同事，或者就是管理者本身。