重新招聘還是加強培訓

　　C公司處在一座擁有200萬人口的中型城市，主要經營床上用品，產品的顧客群主要為中低等收入的人群，所經營的產品大都物美價廉。公司成立八年來， 銷售 額慢慢地增長到了每年100萬元。

　　王梅是這家公司的 人力資源 經理，她現在因為公司銷售隊伍的建設而非?？鄲馈Ｗ罱鼉赡?，隨著城市的發展，外來務工者不斷涌入，按理說市場在不斷的擴大，可是公司銷售額卻停滯不前。這種銷售業績讓老板很不滿意，甚至考慮要重新雇傭一批人。

　　通過和銷售部員工的溝通，王梅了解到，銷售人員對于顧客并不是很熱情。他們堅持認為，過于熱情的銷售反倒會把顧客嚇跑，因而銷售員應該做的只是“在被問到時，提供答案和幫助。”盡管王梅已經告知他們，顧客也存在著不同的需求，有的客人在挑選商品時，希望能夠得到別人的指導和幫助，銷售人員應該多為顧客著想，而不是只想著自己的報酬。但是，銷售人員的行動并未改善。

　　目前，王梅面臨的任務是，要么通過對銷售部員工的學習 ，改變他們的銷售思維和方法；要么重新招聘一支銷售隊伍。兩種方法的目的都是要改善銷售部的業績?？蓡栴}是，兩種方法的最終效果都很難預料。如果你是這家公司的人力資源經理，對此將做何選擇？

　　拍案之評：

　　 營銷 是整個企業的龍頭，而銷售人員承擔著企業具體的銷售任務，因此，銷售員的技能和積極性的高低，直接影響著企業的經營狀況。但并非所有銷售額的下降，都歸究于銷售部門。因此，建議王梅首先應該協同銷售部門一同分析銷售停滯不前的原因。

　　能夠影響到銷售結果的因素，大體上可以分為客觀因素和主觀因素，客觀因素即市場占有率分析、產品設計、價格定位等，而主觀因素即銷售人員的技巧、溝通能力、積極性、學習能力等。如果是客觀因素中的市場因素，就要客觀分析，找準定位，調整企業合理的期望值。

　　這家公司成立已有8年，年銷售額慢慢地增長到了100萬元，想要繼續保持高速度的銷售增長肯定是不太現實的。這樣一個客觀現實的存在，不能簡單地認為是公司銷售額停滯不前；如果是產品和價格因素，就需要根據市場調研結果，進一步地改善提高產品的質量、功能，制定合理的價格；如果是消費者的因素，比如因消費群體的減少及轉移，造成銷售額的下降，這時就需要針對這些變化對產品做進一步的修正。由于本案探討的是人力資源可開展的工作，下面僅就主觀因素做詳細分析。

　　第一，深入細致調研，開展有針對性的學習 工作。人力資源部可以采取問卷調查、深入訪談等方式進行調研工作，根據結果制定出針對性強的學習 工作。一般來講，企業在創業期很容易達到“上下同欲”的創業激情，但是當企業進入平穩發展后，員工自然會出現倦怠情緒，并會考慮到利益、個人發展、環境等問題。因此，在正式開展學習 前，管理層與銷售隊伍的溝通是很必要的。

　　然后人力資源部門再找專門的銷售顧問，根據調研結果對員工進行心理知識、顧客群體、市場定位等具體的銷售技巧的學習 工作。

　　第二，引入以 績效 管理 為導向的激勵政策。案例中銷售人員有自己的認識是好事，但若只把自己的工作定位在“在被問到時，提供答案和幫助”，顯然未能正確理解“待客熱情”和“太過熱烈的推銷”是不同的概念。王梅希望銷售人員能夠熱情服務，而適當的學習 可以讓銷售技能有顯著提高，卻未必能夠解決員工的思維觀念以及企業的價值認同。因此，建議企業可以考慮納入以績效管理為導向的激勵政策。

　　績效管理的本質就是讓每名員工都明確自己的權利，及所需承擔的責任，因此，清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵作用，特別是對于銷售人員而言。具體的指標制訂，注意“合理”性，形象的說法是，指標的高度最好是“跳起來剛好可以夠得著”。

　　第三，淘汰和招聘并舉。在銷售隊伍中，挑選合適的骨干做“領頭羊”，并淘汰掉不合適的員工。與此同時，引入新員工，形成鯰魚效應，帶來新的銷售觀念和思路，提高隊伍的競爭意識和業務能力。值得注意的是，并不是每個人都適合做銷售，銷售人員必須具有一些基礎的特質，這些特質與個人的天賦、個性有關系，后天是學習 不出來的。建議HR在招聘時，可以借鑒銷售人員潛質測評工具（比如中人網的“智慧眼——銷售潛質評鑒系統”），提前過濾掉不合格的員工，減少企業因為人才匹配問題帶來的時間和金錢上的損失。

　　總之，要解決這一問題，需要綜合考慮多方面的原因，單純地加強學習 和更換業務員都不能根本解決銷售業績降低的問題。

　　網友支招：

　　針對該案例，網友們也給出了自己的思考。

　　在“Szt”的眼中，學習 和招聘都不是關鍵，最重要的是在工作時能清晰地劃分步驟。

　　確認目標 作為人資經理首先要分析行動的目標是什么？讓業務員對顧客更熱情一點？提高業務員的營銷技巧？顯然這都是表面的。根據案例提供的信息，本次行動的目標應該是“提高銷售部門的業績，擴大公司產品的銷售額。”至于業務員的技能提高等，只是實現目標的可選途徑之一，是一種手段。

　　查找真因 根據目標，分析公司內銷售業績提升不了的原因——是業務員的技能不足，還是薪資及考核體系不配套？從案例的介紹來看，業務員們認為對顧客太熱情會把顧客嚇跑，這明顯有敷衍之意，而且王梅自己也說“希望業務員不要只想著自己的報酬”。這樣看來，問題的原因主要在于銷售人員的態度積極性不高。

　　采取行動 找到了問題的癥結就可以“對癥下藥”。提高銷售額而業務員的積極性又不高，考核和薪資體系再設計，以銷售額為導向來設計顯然是最直接的手段，“重賞之下，必有勇夫”嘛，薪資考核往哪邊引導，大家自然就會向哪邊努力，而這時候學習 就成了輔助的手段，對于能夠幫助自己提高銷售額的技能學習 ，業務員們就會很有興致參加。

　　ajun980則認為，銷售主管在這一問題中應負主要責任。

　　古語有云：兵熊熊一個，將熊熊一窩。股神巴菲特也說過：沒有無能的人。現有銷售部門絕對不可能嚴重到需要整個換掉的地步。而同樣的，每個部門都會有那么幾個需要進行淘汰掉的員工。因此我認為，在做好 薪酬 激勵和 企業文化 等工作的同時，王梅的這兩個措施要結合使用。

　　另外，銷售主管在無作為的情況下應該負主要責任，另招賢能。作為一個部門主管更多的是自主性，是以戰略、大局的眼光去吩咐別人怎么做，而不是聽從別人的要求。薪酬激勵是一個辦法，但薪酬不是萬能的，有些人根本不適合銷售的位置，也許做研發、生產、管理等會更合適。因此采取末位淘汰制，將并不適合于銷售的人員轉移，是現階段比較有力的一個措施。

　　zhangxin13579的觀點可謂對前者的補充，他認為應該多管齊下方能見效。

　　目前的中國已然是以消費者為導向的市場經濟，能否滿足消費者需求是企業成功的關鍵（除極個別壟斷，高技術行業，行業領先者或開辟者）。銷售人員應該是最了解本公司產品的人員，對于琳瑯滿目的同質化產品，能夠說出賣點，抓住客戶。成功的關鍵在于，他們能主動出擊，掌握消費者的需求，從而實現銷售。可該公司的銷售人員，顯然不具備這樣的素質，未能順應市場的變化。

　　銷售人員之所以出現被動銷售的現象，這同公司的績效考評制度、晉升制度和薪酬制度都有關聯。合理的績效考核可以營造公平的工作環境；與銷售業績掛鉤的晉升制度可以充分調動員工的積極性；而分層次的收入層級激勵制度能充分帶動員工的工作熱情。所以，我不贊成單純學習 或是單純重組銷售隊伍。應多管齊下。

　　1、實施多方位績效及薪資考評制度。從銷售業績、服務態度、任務完成率、賣場占有率、客戶投訴率等多方面考核。與收入掛鉤，與晉升掛鉤。

　　2、加強學習 。制定一個分階段的學習 方案：從企業文化與員工職業生涯規劃、市場現狀、銷售技巧、銷售與服務等多方面進行學習 ，以便更新員工的銷售理念，提升銷售技巧。

　　3、實行優勝劣汰的人員淘汰更新制度。在考評時可以綜合銷售業績、服務質量、顧客回饋等多方面指數（避免單純依據業績而留下有才無德之人），進行月、季度、年度排名。根據結果，讓優秀員工有所晉升，并獲得滿意收入，淘汰綜合素質差、銷售能力不佳的人員。同時引入新員工，形成良性競爭局面。

　　即便很有針對性的學習 ，如果不輔以相應的考核、薪酬、淘汰制度，效果肯定不佳，還浪費大量學習 成本；而單純地更換銷售人員更是得不償失，不但招聘成本增加，時間成本浪費，還會導致員工歸屬感差，增加了工作的不穩定性。

　　與以上觀點所不同的是，“雪吹西門”提出了大家都容易忽視的營銷點——客戶的直接反饋。

　　該公司其實忽視了一個非常重要的營銷點，那就是客戶的直接反饋?？蛻粜枰畏N銷售方式，是自我選擇還是銷售推薦，或者二者兼而有之？公司關于商品的市場定位是否準確，所謂“物美價廉”是自我感覺還是市場反饋？

　　很多國內企業市場無法展開，總以為是銷售人員的能力問題，對于客戶的直接感受卻極少觸及。市場是銷售的排頭兵，而客服是業務盈利的排頭兵，只是很多企業忽視了兩者的重要程度。個人認為，這家公司首先可以使用會員卡等形式，獲得客戶個人信息。其次，當累積到一定程度時，公司就可以開展大范圍的回訪式客戶調查，從而獲取最直接的客戶反饋。最后，根據反饋結果，制定市場方案、銷售方案、人員學習 計劃！另外，客戶的直接反饋也有助于銷售人員的業績考核，并使之明白客戶的重要性！

　　根據案例中談論的實際問題，更換掉整個銷售隊伍，不管是從人力儲備還是法律風險上都是不現實的。因此，學習 就是唯一的出路?？煽康目蛻舴答伔治觯軐T工的意識產生巨大的震撼效果，同時也為后續的學習 鋪平道路。