離職員工關系管理

離職管理的前提：如何正確看待員工離職？
離職管理的好壞直接影響著企業的管理效率、成本及未來發展。因此，離職管理在整個 人力資源 管理中占有非常重要的地位。
通常我們在做HR調研時發現，從被調研企業樣本來看，員工的流動率與企業性質或行業分布的關聯程度并無想象中那么有規可循。在企業內部生存環境、行業發展環境和區域用工環境的影響下，員工的流動率呈現出規律性的“淡旺季”調整態勢。
 
圖1：影響員工流動的關鍵因素

    然而，員工流動率本身并無“常模”可以參考，企業HR管理者在進行外部標桿分析時，并不能也無必要通過外部對比得出實際有效的結論。正確的做法是，要從企業的內部管理出發，思索找出員工離職對與企業造成的影響，并結合相關制度流程實施離職管理。
    首先，HR有時候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。中智在為許多外資和國有企業提供HR咨詢時發現，HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結果，如員工滿意度調查。離職管理也是一樣，在離職的前期，HR及管理者要做好員工“言行不一”的準備。事實上，“言行不一陷阱”這一問題幾乎無法規避。
    其次，要看清離職影響的兩面性。員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質有關，離職帶來公司內部人員的重新配置。同時，外部的新想法與新經驗能幫助企業提升競爭力。從這個角度上來講，計算離職成本的工具中必須體現新員工所帶來的潛在的正面影響，實際上傳統的計算方法并沒有做到這一點。離職的負面影響主要是成本和風險。員工離職對業務帶來影響，增加了招募、學習 及發展等離職重置成本。同時帶來商業機密、在職員工心理干擾、勞動爭議等常見風險。
因此，企業應在了解和分析離職原因和影響的基礎上，有針對性的規范化離職管理流程設計，以避免管理離職員工的誤區。
離職管理的盲點：員工離職時，我們該做什么？
    中智在進行數百家企業及咨詢客戶調研時發現，不到20%的企業建立了離職管理制度，而能夠對離職員工進行面談，并建立員工流失關鍵要素和離職成本分析，并基于該分析著手改善公司內部管理的企業不到10%。
    在離職管理的流程上，傳統的做法是以離職面談為核心，按照標準離職流程實施離職前后的相關操作。企業通過離職面談進一步了解員工離職原因，進行離職挽留或了解企業內部管理的不足等，因此，離職面談在離職管理的整個環節中顯得尤為重要。
    但在員工離職之后，大多數企業的做法是不再與員工聯絡。他們認為離職員工已與公司脫離關系，將不會再對公司產生影響。事實上，這是很多企業在離職管理時最大盲點。優秀企業的做法是，通過完善離職員工關系管理，提升企業形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發現，有時候企業會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應公司文化，熟悉管理及業務流程，幫助企業降低了招聘、學習 及內部溝通等方面的成本，但是，我們也發現，大多數企業缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢？
 
圖2：離職管理流程
儲才的關鍵：哪些人可作為人才儲備對象？
在提出離職關系管理時，管理者需要明確并不是所有人都要進行離職管理或離職后的關系管理。80/20法則給我們一個啟示，企業80%的財富是由20%的員工創造的，我們需要重點保留和儲備的，就是這20%的核心員工，在一般企業里，從崗位類型來看，主要包含兩類人員。一類是公司核心管理人員，主要為中高層管理者，另一類是企業研發、 銷售 等核心職能人員。因為他們或了解公司運作，或掌握核心技術與資源，崗位本身便具有很強的不可替代性。同時，這類員工的離職風險較大，招聘及學習 成本也較大，因此，對于此類人員的離職，要尤為重視，除了進行詳細的離職面談之外，在離職之后，還要保持一定的聯絡或關系，若有必要，可在適當的時機，予以回聘。
另外，對于人才儲備對象來說，從崗位性質上來看，有兩類人不得不單獨提出來，一類是知識型人才。“知識型人才”是美 國學 者彼得德魯克發明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。如咨詢顧問、廣告策劃、雜志編輯等。對于這一類人群，實踐證明，人才儲備的機會與可實施性會更大一些。另一類是資源型員工。指的是能夠帶回給企業技術、客戶或人際關系等資源的員工。對于這兩類人員的儲備，一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業離校”，他們把離職員工統一編冊，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級管理人員和政治家。為麥肯錫的發展做出了非常大的貢獻，很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問，也有一些“校友“選擇了重新“返校”。中智公司也是如此，公司內部有一份特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開中智之后，該檔案依然會被保留。員工會在離職時留下基本的聯系方式，在他們離職后，公司還會與其保持聯系。對于優秀員工，甚至會通過保留工號的方式吸引其再次“回校”。
當然，儲備與否，并不完全由崗位確定，同時也由企業對于該員工的了解所決定，如果說該員工對于企業的價值較大，在職時已是企業保留和激勵的對象，那么，此類員工必然是企業人才儲備的重要對象。
 
圖3：人才儲備對象的確定
離職關系管理：如何建立離職員工回聘制度？
離職關系管理，也叫離職員工的資源管理，即員工離職后諸多延續管理的內容。主要有信息溝通、關懷問候、社交聚會、饋贈禮品、邀請回聘等方式。通過這些方式與離職員工溝通公司發展信息，了解離職員工的個人發展規劃，建立企業與離職員工信息與情感交流的通道。從而帶來公司品牌的提升，業務的發展以及人才的吸引和儲備。這里重點講一下回聘制度的建立。回聘制度主要包含以下四個方面的內容：
一是回聘對象的確定。一般為企業核心崗位，符合崗位要求，在職期間業績與能力較為優秀，辭職原因合理的人員。
企業HR人員應建立在職以及離職員工檔案，將可作為回聘對象的人員基本資料盡量完整的留存，包括永久聯系方式、崗位、在職時間、工作業績、主管評價等。作為未來回聘面試時的參考依據。
二是回聘條件的限定。目的是進一步界定可回聘人員資質。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時間，如有些企業規定，回聘員工必須是曾工作一年以上，離職6個月以上的員工。另外，有些企業也會將績效考核結果作為一個重要的約束性條件，更為量化的規定了回聘資質。在設定回聘條件的同時，企業也會結合在職與離職時間確定回聘后的試用期時間或業績指標。
三是回聘后崗位及工作內容的確定。大多數時候，回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據企業實際需求與員工意愿，進行員工回聘后崗位的協商與確定。一般會先設立一個回聘的基本標準，如新的職位等級不低于在職期間的等級。
四是回聘后的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘重要部分。主要是規定回聘后員工的薪酬福利水平及相關計算方式。一般的方式是在參照新員工薪酬福利發放標準的基礎上，給予一定的一次性補助獎勵。另外，很多企業采用業績對接、工齡對接等方式吸引優秀員工回聘。這樣一來，員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平，還能延續相關獎金及福利，達到企業與員工雙贏的結果。
 
圖4：回聘管理制度內容

    綜上所述，企業在進行 人力資源管理 時，除了傳統的“選、育、用、留”等功能之外，應更重視“儲才”的重要性。其作為離職管理的核心環節，對于提升企業品牌與競爭力有著廣泛的意義和深遠的影響。也可以說，既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情，那么，對于我們企業來說，給“好馬”準備好“回頭草”就是一個明智之舉了。
離職管理在實施中沒有想象中那么簡單。確實是一件復雜的系統性工作，不過，面對這樣的復雜性，我們也應該想到，企業的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優秀員工重新吸引進來，而是應該思考如何留住現有的優秀人才，培養并激勵他們與企業共同成長。
（作者單位：中智人力資源管理咨詢有限公司）