人力資源管理的熱爐原則

　熱爐子原則，是 人力資源 管理中的一個(gè)提法，指的是批評人要象熱爐子燙手一樣，遵循警告、一致、即時(shí)性、公平的原則。

　　“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：

　　一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告。

　　二、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。

　　三、當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以更達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。

　　四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。

　　熱爐規(guī)則能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工，這是因觸摸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名(當(dāng)然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的)。

　　二者相似之處在于：

　　首先，當(dāng)你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。

　　其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。

　　第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果—你被燙傷。

　　最后，其結(jié)果不針對某個(gè)具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。

　　顯而易見，從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個(gè)核心原則：

　　一是盡可能迅速反應(yīng)

　　如果違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時(shí)間間隔延長，則會減弱訓(xùn)導(dǎo)活動的效果。在過失之后越迅速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你—訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作。

　　主管如果不及時(shí)訓(xùn)導(dǎo)，下屬錯(cuò)誤的事將會接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會在乎。當(dāng)然，因?yàn)槟愣疾辉诤?，你的手下也會跟著不在乎，其結(jié)果是一錯(cuò)再錯(cuò)，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯(cuò)者應(yīng)該立即責(zé)備；他自己的部下每逢犯錯(cuò)，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘 經(jīng)理人 》中建議，要在錯(cuò)誤發(fā)生后立即加以責(zé)備，你要明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們錯(cuò)了。

　　如果某些錯(cuò)誤是由于下屬的知識水準(zhǔn)或經(jīng)驗(yàn)不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。

　　二是事先警告

　　作為管理者，在進(jìn)行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動之前有義務(wù)事先給予警告。
 

　孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)美女。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個(gè)妃子擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長，命令每個(gè)人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀(jì)律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就是下級士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。

　　三是行使權(quán)力的一致性

　　公平地對待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動提供清晰的解釋。

　　一家合資企業(yè)根據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，但在第一次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因?yàn)槟俏慌畣T工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實(shí)施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報(bào)給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對他匯報(bào)這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負(fù)地走出了經(jīng)理辦公室。

　　燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個(gè)人感情、個(gè)人意識和人情關(guān)系來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。

　　四是對事不對人

　　熱爐規(guī)則的最后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對個(gè)人。處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。

　美國著名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強(qiáng)調(diào)，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)對事不對人。盡管這個(gè)道理聽起來很簡單，但事實(shí)上很多管理者都忽略了。成功的訓(xùn)導(dǎo)只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人。訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。

　　訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)該著重描述事實(shí)而不是判斷或評價(jià)。無論管理者怎樣心煩，訓(xùn)導(dǎo)也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓(xùn)導(dǎo)會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了 績效 的問題。管理者也許會忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”(也許這是事實(shí))，但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。

　　最后一點(diǎn)是，如果管理者訓(xùn)導(dǎo)下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓(xùn)導(dǎo)就起不到什么作用。因此，訓(xùn)導(dǎo)要針對下屬可以改善的行為。如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因?yàn)樯习嘧牡罔F突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評他是沒有意義的，因?yàn)橄聦贌o法控制這類事情的發(fā)生。