人才流失成本結構的“6+1”

　適當的人員流動是正常的、甚至是必要的。因為，有時候企業要主動去淘汰在能力、態度、 企業文化 適應度上存在重大問題的員工，而且，外部新人的加盟會使企業文化更加多元化、也能為企業起到“鯰魚效應”的作用。然而，一些真正優秀的人才，比如資深的知識型員工和中高層管理者，他們的離職，常常給企業帶來重大損失！

　　國外幾家著名機構調查了人才離職給企業帶來的損失，結果顯示：把離職員工全年的 薪酬 作為基數，《財富》雜志：1.5-2.5倍；WilliamG.Bliss：2-2.5倍；美國管理學會：1.3-1.5倍；William Bliss of Blissand Associates：至少1.5倍；The Saratoga Institute：1-2倍?？吹缴鲜鲶@人的數據，筆者在詫異之余，專門就人才流失成本的結構作了思考、分析和總結，發現其大約可以分為“6+1”。

　　“6”之1——人才離職前一段時間的 績效 損失

　　離職的前一段時間，絕大部分人在“身在曹營心在漢”的背景下，其績效表現都會有不同程度的下降。只有極少數特別講誠信、特別具備職業道德的專業人士，才會真正做到“站崗到最后一天”。

　　“6”之2——離職面談成本

　　現在許多成功的公司，都會有針對離職員工的面談(主持面談的人，可以是該離職員工的上司、同事、非正式組織的領袖或HR人員)，目的是了解員工離職的真實原因，從而檢討企業自身的人才策略、為以后的留住人才做好準備。

　　離職面談前期的結構化、非結構化問題的設計；中期的面談過程；后期的結果整理和分析，都要花時間。這些工作時間，也是公司成本的一部分。
 

　“6”之3——崗位空缺成本

　　老員工離職、新員工上任之間，會有或長或短的崗位空置期。其結果，要么該崗位的工作沒有人做，要么同事(們)幫忙做、而這又會影響他(們)自身工作的效率或效果。這兩種結果，都會帶來崗位的空缺成本。

　　“6”之4——招聘成本

　　通過參加招聘會、發布網絡廣告、與獵頭合作等方式，來篩選潛在員工；以及針對眾多潛在員工做的筆試和N輪面試，等等，這都會花費公司的成本。

　　“6”之5——新員工的學習 成本

　　初來乍到，新員工對公司不熟悉，必然要給他們做企業文化方面的學習 。同時，基于新員工的實際情況，可能還需要對他們做技術、管理等方面的分層次的學習 。

　　“6”之6——新員工上任后的績效損失

　　由于對外部客戶和內部客戶(同事)的不熟悉，新員工上任后，肯定要花一定的時間和精力來建立內外部關系。然后，新員工才能較好的與同事合作、為客戶服務。

　　一般來講，不論新員工的態度、能力、經驗、素質如何，他很難立刻有很好的績效表現。

　　“1”——其它成本

　　首先，“離職門”會對公司其他員工的士氣有影響——比如，其他員工會想：是否公司各方面有很不公平的地方？是否公司的發展前景不妙？個別情況下其他員工甚至會有兔死狐悲、人人自危的感覺。

　　其次，“離職門”給其他員工做出了壞榜樣、影響了其他員工對公司的忠誠度。

　“6”之3——崗位空缺成本

　　老員工離職、新員工上任之間，會有或長或短的崗位空置期。其結果，要么該崗位的工作沒有人做，要么同事(們)幫忙做、而這又會影響他(們)自身工作的效率或效果。這兩種結果，都會帶來崗位的空缺成本。

　　“6”之4——招聘成本

　　通過參加招聘會、發布網絡廣告、與獵頭合作等方式，來篩選潛在員工；以及針對眾多潛在員工做的筆試和N輪面試，等等，這都會花費公司的成本。

　　“6”之5——新員工的學習 成本

　　初來乍到，新員工對公司不熟悉，必然要給他們做企業文化方面的學習 。同時，基于新員工的實際情況，可能還需要對他們做技術、管理等方面的分層次的學習 。

　　“6”之6——新員工上任后的績效損失

　　由于對外部客戶和內部客戶(同事)的不熟悉，新員工上任后，肯定要花一定的時間和精力來建立內外部關系。然后，新員工才能較好的與同事合作、為客戶服務。

　　一般來講，不論新員工的態度、能力、經驗、素質如何，他很難立刻有很好的績效表現。

　　“1”——其它成本

　　首先，“離職門”會對公司其他員工的士氣有影響——比如，其他員工會想：是否公司各方面有很不公平的地方？是否公司的發展前景不妙？個別情況下其他員工甚至會有兔死狐悲、人人自危的感覺。

　　其次，“離職門”給其他員工做出了壞榜樣、影響了其他員工對公司的忠誠度。