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      2013年10月04日    楊斌 《人力資源管理》      
    推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書(shū)!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹(shù)頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽(tīng)>>
     擁有品牌價(jià)值583.25億元,世界品牌500強(qiáng)企業(yè)——長(zhǎng)虹,積極引入現(xiàn)代 人力資源 戰(zhàn)略管理 理念,構(gòu)筑以“3P” (職位管理Position、 績(jī)效 管理 Performance、 薪酬 管理Payment)為核心的 人力資源管理 體系,并在實(shí)踐中推廣應(yīng)用,在實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理進(jìn)程中,邁出了重要的一步,讓人力資源管理活動(dòng)成為各級(jí)管理者的一種習(xí)慣。
      職位管理是基礎(chǔ)
      大大小小的職位組成了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)體系的細(xì)胞群集,職位管理也是一切人力資源管理活動(dòng)的源頭。長(zhǎng)虹在人力資源管理活動(dòng)中,形成了一套符合自身特色關(guān)鍵職位的后備人才選拔與學(xué)習(xí) 方案,并作為長(zhǎng)效機(jī)制運(yùn)行。通過(guò)任職資格審查、能力素質(zhì)測(cè)評(píng)、潛力評(píng)估、并參考最近3年績(jī)效檔案結(jié)果,建立了后備行政管理、后備工程技術(shù)、后備 營(yíng)銷 等關(guān)鍵職級(jí)序列的后備人才庫(kù)。后備人才庫(kù)內(nèi)人員均為設(shè)計(jì)研發(fā)、運(yùn)營(yíng)管理、市場(chǎng) 銷售 、工程技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域的骨干人才,對(duì)于這類人才,公司選派參加脫產(chǎn)進(jìn)修和提升學(xué)習(xí) ,作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中的后備生力軍,并通過(guò)建立后備人才職位體系與薪酬相關(guān)聯(lián),為更好地激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才提供保障。
      職位管理涉及工作分析、職位描述、職責(zé)澄清與責(zé)任權(quán)限、職位價(jià)值評(píng)估、職位聘任等各個(gè)環(huán)節(jié)。以職位聘任為例,目前被教育、衛(wèi)生、金融、郵電、交通、科技等事業(yè)單位在人才選拔和聘任中所采用,而成功推行這一舉措的企業(yè)為數(shù)不多。長(zhǎng)虹作為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán),結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn),先后多次開(kāi)展大區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理、物業(yè)公司總經(jīng)理、基建公司總經(jīng)理、醫(yī)院院長(zhǎng)等高級(jí)職位公開(kāi)聘任,讓更多的優(yōu)秀人才參與競(jìng)聘活動(dòng),并加深了競(jìng)聘者對(duì)這些關(guān)鍵職位職責(zé)內(nèi)容、任職條件、職位前景規(guī)則的認(rèn)識(shí)和理解。
      業(yè)績(jī)引導(dǎo)是原動(dòng)力
    績(jī)效管理是從績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用的管理過(guò)程,可稱之為PDCA循環(huán)(見(jiàn)圖)。
      有效的績(jī)效管理,它能引導(dǎo)和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能,不斷改善工作業(yè)績(jī),從而提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)水平。當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出:在相當(dāng)多的企業(yè)里,員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望,所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”,即做了過(guò)多經(jīng)理沒(méi)有期望他們做的事,而在經(jīng)理期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹(shù)。造成這樣的情況,完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目標(biāo)設(shè)定,或者沒(méi)有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。這指出了員工績(jī)效管理方面一個(gè)長(zhǎng)期被人忽視的問(wèn)題:在許多情況下,員工的低效業(yè)績(jī),并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性,而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。
      長(zhǎng)虹在實(shí)施考核分解之前,首先依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃需要,確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo),簽定責(zé)任書(shū),層層分解落實(shí),對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人,制定可量化的KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))實(shí)施考核,從 企業(yè)財(cái)務(wù) 、員工成長(zhǎng)、客戶、運(yùn)營(yíng)四大維度設(shè)計(jì)指標(biāo),傳遞落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任,對(duì)于主管以下人員,則輔以MBO(重點(diǎn)工作計(jì)劃)考核、關(guān)鍵事件考核等方式,由事前承諾到事后跟蹤落實(shí),評(píng)價(jià)考核結(jié)果;通過(guò)建立績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制,帶動(dòng)個(gè)人與部門(mén)綜合業(yè)績(jī)的提升。長(zhǎng)虹在施行績(jī)效管理的同時(shí),強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理必須遵循的四大原則:
       
      原則一:價(jià)值引導(dǎo)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí),要充分考慮設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)與組織追求的價(jià)值目標(biāo)相一致,考核應(yīng)堅(jiān)持獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,以正確引導(dǎo)員工行為,無(wú)論獎(jiǎng)罰,都要在員工中創(chuàng)造正向的激勵(lì)效應(yīng)。
      原則二:公開(kāi)公平公正。績(jī)效管理應(yīng)嚴(yán)格遵循其方法和流程,所有的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)有績(jī)效方案、目標(biāo)作支撐,并以客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)客觀地評(píng)估。
      原則三:強(qiáng)制分布。針對(duì)研發(fā)類、管理類、工程技術(shù)類等職位序列的相似工作群體,實(shí)行強(qiáng)制五級(jí)分步法,根據(jù)考核結(jié)果,按S、A、B、C、D進(jìn)行強(qiáng)制分布排序,通過(guò)對(duì)相對(duì)價(jià)值評(píng)估區(qū)分員工業(yè)績(jī)差異,促進(jìn)人才開(kāi)發(fā)和合理使用。
      原則四:持續(xù)溝通。績(jī)效溝通是績(jī)效管理必不可少的一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié),通過(guò)溝通以達(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)承諾,引導(dǎo)員工不斷提高業(yè)績(jī)水平,實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。同時(shí),溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程中,不管是計(jì)劃制定還是指標(biāo)設(shè)立,亦或是在考核過(guò)程中,只有通過(guò)不斷的溝通,才能促進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力的不斷改進(jìn)。
       薪酬管理 是價(jià)值體現(xiàn)
    人力資源管理活動(dòng)最終歸屬于薪酬激勵(lì),這也是人在一切工作過(guò)程和結(jié)果等所有活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)。業(yè)內(nèi)分析人士指出,一個(gè)優(yōu)秀的薪酬體系是建立公平的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的、員工滿意的薪酬系統(tǒng),提高員工工作興趣和熱情,激發(fā)員工創(chuàng)造力,形成人力資源體系的良性循環(huán)。薪酬管理是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及人力資源管理的職位、績(jī)效、招聘學(xué)習(xí) 等其他模塊密切結(jié)合,充分發(fā)揮其薪酬激勵(lì)、引導(dǎo)功能。薪酬除保障員工生活需要的基本功能外,其最重要的作用是吸引人才、激勵(lì)保留優(yōu)秀員工、從而改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬活動(dòng)主要依賴于職位、能力、業(yè)績(jī)?nèi)笠蛩亍iL(zhǎng)虹在實(shí)施薪酬成果導(dǎo)入階段,結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐,采取統(tǒng)一的職位價(jià)值評(píng)估工具,充分運(yùn)用影響職位價(jià)值的14大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,對(duì)所有非生產(chǎn)型職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,形成職位矩陣,規(guī)劃職級(jí)職帶,確立各職位序列的薪酬水平。
      有效施行薪酬管理,應(yīng)遵循“一個(gè)前提、二個(gè)公平、三項(xiàng)匹配”,應(yīng)滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求,兼顧企業(yè)內(nèi)部及外部相似崗位員工的薪酬水平,實(shí)現(xiàn)個(gè)人薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值、工作績(jī)效以及薪酬總額與公司效益相匹配。總之,要圍繞促進(jìn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),充分發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)和保障作用。“為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪”,長(zhǎng)虹人力資源資深人士在進(jìn)行員工學(xué)習(xí) 時(shí)一語(yǔ)道出了長(zhǎng)虹的付薪理念。
      人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,各專業(yè)管理模塊也有著必然的聯(lián)系,其中,職位、績(jī)效、薪酬三大模塊是人力資源管理最核心的內(nèi)容。著力構(gòu)筑以“3P”為核心的人力資源管理體系,在企業(yè)發(fā)展的遙遙征途中,將會(huì)起到舉足輕重的作用。
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    四川長(zhǎng)虹電子控股集團(tuán)有限公司 始創(chuàng)于1958年,從軍工立業(yè)、彩電興業(yè),到信息電子的多元拓展,已成為集軍工、消費(fèi)電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán),并正向具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的信息家電內(nèi)容與服務(wù)提供商挺進(jìn)。2016年,品牌價(jià)值達(dá)1208 96億元。……
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    隨機(jī)讀管理故事:《分工》
      一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
      [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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