CEO新官上任會先炒了誰

　大多數新任CEO都會“調整”高管團隊，而且他們回過頭來后悔自己沒有盡早行動。為什么會這樣？

　　如果你現在問新任CEO最后悔的是什么，他們幾乎都會說“我打心眼里知道沒法和那個人(他想要炒掉的人)共事，我后悔沒有相信自己的直覺，盡早地做決定。”由于工作交接的延遲，自己白白浪費了六個月。

　　CEO“新手”和“老手”之間的區別還是相當大的，尤其是“新手”來自公司外部的話。坦率地說，他們對自己不怎么自信，也缺乏對任職組織的了解，所以往往比“老手”多疑，因為根本搞不清楚這里的狀況，所以他們傾向于等等再說。但“老手”們的想法則是，“寧可錯殺一百，也要啟用我信任的人”。

　　作為“老手”CEO，重新執掌大權是巨大的飛躍，特別是在公司舉步維艱的時候。他有當CEO的經驗，心里基本有一個套路，能快速做出決定。“老手”CEO更容易挑選出合適的高管人選，因為他們在C級高管中有更廣的人脈和更多可以信任的人。而某些人確實很想跟隨這樣的領袖——自信、果斷，盡管缺點也很明顯。

　　一個公司為什么要外聘CEO呢？要么公司內部沒人能擔此重任，要么外部環境發生深刻變化，不得不引進“局外人”，真正驅動轉型變革。無論是哪個原因，外聘CEO接手的都是一個爛攤子。對于沒有套路的“新手”CEO而言，他能組建真正強大的團隊攜手并進。跟隨這樣的人，你可以幫助他尋找“套路”。所以那些想喊出自己的聲音，想塑造未來，想一起摸索“套路”人就會死心塌地跟隨。

　　需要指出的是，通常CFO和CHRO(首席 人力資源 官)很容易被新任CEO炒掉，因為他們的技能是可替代的。如果是外聘CEO，CFO和CHRO作為左膀右臂，很顯然必須找可靠人眩特別是CFO，新CEO在啟用時會格外謹慎，他們更依賴獵頭公司。

　　這兩種類型的新任CEO都有可能成功，只是在不同的時期，公司需要的是不同類型的領導人，而被他們炒魷魚的也是不同類型的高管。

　　[The Week ]

　　無速度，無突破

　　我們登陸Facebook會看到許多東西，不管是“like”按鈕還是timelines，都是在“黑客馬拉松”中創建的。所謂“黑客馬拉松”，是Facebook提供給員工的平臺，讓員工有更多的時間和更自由的空間想出新的產品概念，并開發出程序原型。出色的程序原型將會被公司采用并最終生產出商業產品。對于這種混亂的工作狀態，工程師必須快速行動，并且不懼怕犯錯誤。這就是為什么“快速行動、敢于突破”是Facebook的公司信條。

　　Facebook創世人扎克伯格在一次媒體采訪時說了這樣一段話：“我覺得，如果你從未有過突破，那很可能是因為你速度還不夠快。你知道的，在大學里，我只是創建了一大堆不同的東西。那時候只是我一個人的激情，但現在這是Facebook的企業哲學。我們大大優化了工作環境，這樣員工就可以來快速創造產品了。我們購置合適的工具以便于員工能快速產出東西，日日夜夜地推進代碼工程，雇傭最優秀的人(有速度的創業偏執狂)。整個文化的基調就是這樣。我認為有一點別的企業家可以學習：犯錯誤是可以的。一天的工作，目的是建造出一些東西，而不是‘不犯錯’。”

　　數年之后，當Facebook的用戶增加到近十億，而扎克伯格正準備 上市 之時，這位創始人對潛在投資者寫下了如下的話：“快速行動使我們能夠建立更多的東西并且學得更快。大多數的公司，比起行動遲緩失去良機，更害怕快速行動而犯些錯誤。而我們堅持：‘快速行動、敢于突破’。”他還透露了另外兩個類似的格言：“行動比完美更重要”和“代碼勝于雄辯”。

　　[倫敦商學院]

　　商業黑白灰

　　道德問題是日常生活的重要組成部分。在商業游戲中，為了生意，為了盈利，我們經常不得不艱難地進行抉擇，這時候道德變得更加難以界定。研究顯示，多數人認為商業和競爭、貪欲密不可分，因此往往會讓人們在抉擇時一不小心就出錯。而事實上，道德的抉擇也只不過是商業游戲的一部分。在商界，如何定義道德遵循著實用主義，從兩條不成文的商業規則便可見一斑：可以打法律的“擦邊球”，但不要逾越法律；道德是個灰色地帶，所以很難承擔責任。

　　野心促使商人去挑戰極限，所以商業的擴張通常和法律“擦邊球”分不開，但是一般都會限制在法律允許的范圍內。這種時候，道德不再管用，法律允許與否成為首要考慮的事情。于是，商人們會默認“不禁止即為允許”的說法。由此，灰色地帶出現，各種“不道德”行為頻頻發生。在道德定義被模糊的情形下，成功的商業行為和“擦邊球”幾乎成為同義詞。

　　但是長此以往，法律被逾越的概率無限增加，起初認為的一個小邪擦邊球”行為最終或許會發展成為腐敗或詐騙。

　　盡管大多數人都意識到上述行為會讓道德的“灰色領域”蔓延，卻也都默認了其存在的合理性。行為學研究表示，只要能找到一個合理的解釋，人們就可以對自己的舉動心安理得。但人們忽略了一點，自我辯白往往是一種自我開脫；通常自認為尚未“逾矩”，其實所作所為早已超出法律界限。我們去接受所謂的灰色領域，卻忘了這只是自己創造和界定的東西。

　　2008年的金融危機就是這種對灰色領域予以“默認”、最終導致災難的典型事例。于是，人們試圖用更多的控制手段來進行防范、獎懲。可惜，雖有短期成效，但從長期來看卻不知結果。習慣了讓硬性的規定來規范各種行為，道德感與責任感或會漸行漸遠，最終淪為在法規允許范圍內隨心所欲的人。人無完人，錯誤不可避免，現在要做的就是勇于承認錯誤、承擔責任，注重培養、加強全社會的道德感與責任感，建立良好的協商機制、共同解決灰色領域衍生出來的種種問題。

　　[歐洲 工商管理 學院 ]

　　寬容是一門管理藝術

　　寬容讓我們成為更好的人，那么對管理者而言，寬容是否成就更佳的領導力呢？

　　太多情況下，身居領導要職的人如果覺得委屈，下意識的反應便是義憤填膺，然后強烈要求報復雪恥。然而，有一點不知道你是否注意到，變革型領導人真正區別于能力平平者的一大因素就是“寬容”——驅散心中的怒氣、憤恨和責備，進而將原本負面的情緒轉化成某種有建設性作用的管理工具。

　　杰出的領導人深諳和解的藝術。如果問一下稍有世界歷史知識的人：如今依然健在的政治領袖中，你最尊敬哪一位？95%的人會回答：納爾遜?曼德拉。如果再問：為什么呢？回答通常是：寬容。

　　在南非種族隔離即將宣告終結的最后時期，曾經歷27年牢獄之災的納爾遜原諒了那些曾經壓迫過他的人：“當我走出囚室邁向通往自由的監獄大門時，我已經清楚，自己若不能把痛苦與怨恨留在身后，那么其實我仍在獄中。”面對自己政黨的大多數成員呼吁給予“仇人”同等報復的時候，他勸慰：“寬容會賦予靈魂以自由，原諒能洗滌心中的恐懼——這就是為何，它是如此強大的武器。”

　　真正能稱之為變革型領導的管理者們都能清醒地認識到敵意的成本。他們明白如果采用一種不會寬恕的姿態，就容易醞釀大災難；放任積怨加深就是在阻礙發展，它會使人停滯不前、甚至退步。圣雄甘地就曾說過，“以眼還眼、以牙還牙，循環往復，最終只會令每一個人都失去理智。”

　　事實上，有一個真相不容置疑，更應被管理者們牢牢記住：不犯錯的人不成事，人們若是一直忙于防范攻擊和推卸責任，哪里有時間和精力去嘗試新事物呢——充滿畏懼情緒的文化氛圍會扼殺生產力。今時今日，很多組織機構都像是勞動懲戒營，員工們長期處于焦慮狀態，很多人還變成了偏執狂。在這些組織機構中，往往一旦犯錯就會被解雇，試問誰還愿意去創新？

　　那些能夠容忍錯誤，并視犯錯為一種學習機會的領導，才能培育出良好的公司文化。寬容給予每一名員工機會去冒險、創造、學習和成長，發展自己的領導能力。寬容能夠締造忠誠和優秀的員工。在充滿寬容文化的公司中工作，人們更可能被激發出額外的潛力，付出更多的努力；同時，犯錯的人也能夠在更加寬松的氛圍中，對未來擁有更加積極、正面的預期。因此，執著于怨恨和刁難，絕非變革型領導力應該包含的內容；公司領導者應該通過言行一致、鼓勵形成寬容的文化氛圍，來提升組織面向未來的能量。

　　當然，寬容和原諒并不意味著忘卻，寬容意味著不再做往事的囚徒。真正的寬容是治療曾經的傷害而非抹去。原諒并不能改變過去，但可以改變未來。