人力資源四步式框架

　　隨著傳統上相對孤立的中國戰略日益被以中國為核心的全球戰略所取代，跨國企業不得不著力于提升中國領導團隊的規模和素質。然而，即使是在最理想的情況下，這一任務也異常艱巨；而目前所存在的人才短缺和人才爭奪加劇等問題，更是讓企業雪上加霜。

　　為了實現成功，跨國企業必須重新制定其人才戰略，尋求新的方式來甄選并招募頂尖人才，尋找如何最好地實現關鍵職位的人才本土化的方法，以及對人才的發展進行投資。挽留最好的員工成本高昂，意味著巨大的投入，提供有競爭力的薪酬福利和員工發展計劃。而另一方面，這些投入將換來更高的員工忠誠度和更出色的公司業績。

　　新形勢下的人才困局

　　受到市場化和全球整合這兩股力量的推動，中國在過去20年中業已成為全球經濟體中不可分割的一部分。這一發展勢頭有望不斷繼續。根據某些市場機構的預測，在未來幾十年中，中國甚至可能超越美國，成為全球規模最大的經濟體。

　　中國經濟的崛起已經使得全球商業重心發生了一些重大的變化。自2009年起，中國已成為全球最大的汽車生產和銷售市場。多年來，越來越多的中國企業亮相于國際舞臺。從更深入的角度看來，中國已經成為創新的發源地，尤其是在以消費品為代表的、由市場需求和激烈的國內競爭所推動的諸多行業中。

　　面對這些變化，跨國企業需要反思其中國戰略和全球戰略。這些企業不能再簡單地將中國視為一個應該進入的市場，或銷往世界各地的低成本商品的采購中心。相反，它們必須在以中國作為其全球戰略核心的基礎上，反思中國戰略。

　　此外，伴隨著這些變化而來的，還有更高層次的人才和技能需求。高管團隊必須能夠同時管理國內和國際需求。職能部門的覆蓋范圍也在不斷擴充：本土研發成為關鍵，而規劃、營銷和財務等職能的重要性也在日益提升。

　　面對著瞬息萬變的中國市場，面對著來自本土企業和跨國企業空前劇烈的競爭，跨國企業的中國戰略需要在應對復雜性不斷增加的同時，也要更易于快速實施。

　　為了應對這一狀況，跨國企業需要解決一系列的人才挑戰。其中，最為緊迫的挑戰是人才短缺，尤其是在高端層面上取得過卓越成績的人才。此類人才的短缺直接造成了一個高度動蕩的人才市場。例如，博斯公司（booz&company）下屬的卡岑巴赫中心（katzenbach center）針對中國人才所開展的一項調研顯示，八成就職于在華跨國企業的mba畢業新生有意在未來兩年內跳槽。他們有著充分的理由：中國合格人才的匱乏，意味著跳槽將毫無疑問地獲得更高的職位和倍增的薪資。

　　在這種環境下，有能力的高管人員一將難求，也就不足為奇了。不斷增加的生活成本（尤其是住房）更是進一步促使員工跳槽。此外，跨國企業對求職者而言，也不再是最有吸引力的首選。目前，全球500強企業中有超過50家企業是中資企業；具備遠大志向和財務實力的國內企業也越來越多，它們能夠聘請國內最好的員工。這一趨勢正日益明顯。

　　針對未來的框架

　　為了應對這些商業挑戰所帶來的種種難題，企業必須制定相適應的 人力資源 戰略，從而構建各自獨有的競爭優勢。博斯公司針對這些問題已制定了一套簡單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎，并經過多次咨詢項目加以實戰論證。該框架采取了一種循環的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動。

　　這一框架的核心，是一個四步流程（見圖一）。首先是確定需要哪些能力：企業希望其員工能夠做些什么、應該如何行動。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業的價值主張相聯系，從而設定其人才目標。

　　在完成上述基礎工作后，企業就能開始著手設計行動計劃，從而激勵員工并使其參與其中。最后一步是對行動計劃所產生的流程、工具、責任制的實施和調整，從而實現卓越且可持續的業績。

　　當企業完成了這一框架中的各個步驟后，將會出現凸顯了中國特色的需求模式。在中國，通常需要將個人的志向與企業所提供的機遇加以更緊密的結合。為了在這種環境下挽留并培養員工，人才戰略必須在整個 人力資源管理 流程（招聘、挽留、本土化和培養）中，充分考慮將兩方面的利益進行結合而帶來的啟示意義。

　　一、招聘。招聘必須盡早開始，并且與企業長期的在華發展目標直接掛鉤。從高校中招聘人才需要一套系統的篩選程序。大多數領先的跨國企業均采用暑期實習生計劃，而通用電氣、飛利浦、霍尼韋爾和摩托羅拉等企業則為學業突出的在校學生提供長期的兼職機會。與盡早開始招聘相比，更好的做法是對教育相關的招聘活動進行投資。精心準備的校園活動贊助將會使大學生更加熟悉企業的各類活動。部分企業按照自身的需求，為相關課程提供支持。例如，ibm與許多技術類高校合作，提供硬件和課程開發資源；花旗集團也在為上海財經大學提供贊助，希望在指導學生學習知識的同時，提升自身的形象。

　　預見到高速增長和員工人數急劇擴張的企業，會將眼光放得更為長遠。制藥企業和汽車廠商大量擴招各類員工，尤其是銷售人員。其他一些企業則嘗試建立一個龐大的人才庫，希望從中提拔未來的管理人員。例如，許多外資銀行就在開展 管理學習 生項目，希望為將來的管理層培養后備人才。

　　 女性 人才是企業應該挖掘的另一類資源。根據工作-生活政策中心（center for work-life policy）與博斯公司聯合進行的一項調研顯示，中國知識女性已成為人才市場重要的組成部分。根據該研究，中國每年有近300萬女性大學畢業生，這些女性擁有遠大的抱負、意志堅定。參與調研的女性中，有76%的人有志于擔任高層職位，而美國的這一比例為52%（有趣的是，在新興經濟體中，尤其是在印度和巴西，女性也有著遠大的抱負，見圖二）。

　　企業還可以著眼于從海外的商學院中招聘中國畢業生，先將他們計劃 在本國市場或世界其他市場中工作，然后將這些人才調往中國擔任管理層。強生就在實施這一方案：從美國的商學院中招聘畢業生，讓其在總部工作一至兩年，主要負責與中國相關的職能，然后調往國內擔任領導。

　　二、挽留。對于員工的挽留必須從現實情況出發，因此，確保企業提供的薪酬待遇具有競爭力非常重要。對于頂尖的人才，企業需要提供世界一流的福利待遇。目前，國內的高管待遇已經同國際水平接軌。對其他的重要職位，企業也需要提供差異化的薪酬，慷慨地對業績出色的員工予以獎勵。很多非常出色的跨國企業已經如此操作。例如，寶潔為業績最出色的員工提供最高30%的薪資漲幅。各項福利通常包括住房、公司用車和家庭教育補貼等。

　　然而，金錢并不是唯一的解決方案。那些能夠了解員工心聲、掌握員工動機的企業，將毫無疑問地在長期內做得更好。最典型的例子就是女性員工。如前文所述，中國的女性擁有遠大的抱負，而《福布斯》雜志2010年全球億萬富豪排行榜也反映出這一點：在14位白手起家的女性億萬富豪中，有一半來自于中國。但與此同時，性別歧視仍困擾著女性的職業生涯。在參與調研的男性和女性中，超過三分之一的受訪者認為女性因性別而遭受了不公正待遇，而近一半的中國知識女性表示，她們所遇到的歧視嚴重到足以導致她們調低對職業生涯的期望或考慮徹底離職（見圖三）。

　　能夠把握女性錯綜復雜的職業生涯發展動態（尤其是她們的遠大志向）并為其清除職業發展道路上種種障礙的企業，將能夠開拓出一塊極為富饒的人才礦藏。事實上，無論是現在還是在將來，對知識女性的職業需要和志向有著更深入洞見的企業，將會在中國發現一條通向持續增長的康莊大道。

　　三、本土化。中國員工本土化戰略必須致力于將目前由外籍人士擔任的職位轉為由本地員工擔任。究其背后的動因，并不是因為聘用本土員工的成本低于外籍人士，而是從長遠考慮，關鍵職位必須由了解中國復雜國情的本土人士出任。

　　關鍵性的第一步，是在所有事業部和職能部門中評估目前的本土化程度。隨后，根據所獲得的數據，確定哪些方面有最迫切的本土化需求，應該推出哪些協調政策。由此，可以有針對性地設定目標和優先事項，并制定實現這些目標和事項的方法。

　　企業還應該研究如何在中國區域內的各運營部門及子公司之間實現最佳實踐的轉移。如果某家跨國企業在中國的某個業務部門發現了關鍵職位本土化的成功之道，那么就應該為該部門提供溝通的工具和渠道，使之能與在中國的其他部門分享成功經驗。

　　四、培養。為了基業長青，企業必須努力培養本土人才，并承擔相應的風險，哪怕相關成本高于聘請外籍人士。

　　為新員工制定入職計劃，使他們感受到熱烈的歡迎，在確保其任職期限方面發揮著重要作用。同樣重要的是為其規劃明確的職業發展道路，尤其是針對那些有能力將中國業務與全球業務有機地結合在一起的人才。一方面是根據中國獨特需求而度身定制的實踐方式，另一方面是有助于中國員工了解企業的中國業務如何與全球業務相結合的行動計劃，只有將這兩者予以結合，才能形成最佳的培養計劃。

　　英格索蘭（ingersoll rand）就已經建立了這一體系。為了提供快速升職通道，英格索蘭每年會召開一次會議，確定中國地區所需要的關鍵能力。隨后，該公司會讓關鍵人才（大多數是畢業于中國一流高校的碩士）參加為期兩年的快速發展項目，其中包括參加“中國英格索蘭大學”